Expertos destacan que la puesta en marcha de unidades de gestión clínica puede mejorar notablemente la práctica de la Medicina

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Expertos destacan que la puesta en marcha de unidades de gestión clínica puede mejorar notablemente la práctica de la Medicina

L.R.

Novartis organiza el II Workshop en Gestión Sanitaria, en el que también se ha destacado que el futuro viene marcado por el cumplimiento de resultados


Madrid (3-11-10).- La puesta en marcha de unidades de gestión clínica es un cambio simplemente organizativo que puede llevar a unos resultados excelentes en cuanto a la práctica de la Medicina. Y es que las grandes ideas en la gestión de los hospitales no necesitan muchas veces de grandes inversiones; a veces son solo cambios organizativos. Así se ha puesto de manifiesto en un encuentro con los medios de comunicación en el marco del II Workshop en Gestión Sanitaria, organizado por Novartis y en el que gerentes de importantes hospitales han abundado en los restos de la gestión y las dificultades para gestionar la innovación.

Así, en el encuentro se ha apostado por la descentralización en la toma de decisiones clínicas desde las cúpulas directivas hacia los servicios tradicionales y por la colaboración entre clínicos y gestores para lograr una Medicina más eficiente. El futuro, tal y como se ha concluido, “viene marcado por pagar la calidad y no pagar la no calidad. Los centros tienen que empezar a pensar que llegará un día en que se nos pague por los resultados”.

El acceso a la tecnología, los cambios demográficos, el cambio en las expectativas de una sociedad en constante evolución y la crisis económica han hecho que los hospitales tengan que adaptarse a una situación con nuevas necesidades y demandas. Un modo de dar respuesta a este entorno es a través de la incorporación de la innovación en la gestión hospitalaria. En el marco de este contexto, Novartis ha organizado esta segunda edición del Workshop en Gestión Sanitaria que, en esta ocasión, ha llevado por título: “El enfoque directivo ante la gestión de la innovación hospitalaria”.

A la hora de hablar de las dificultades para gestionar la innovación en los centros sanitarios, los presupuestos y el tiempo han ocupado el tema central. Los centros sanitarios están regulados de forma muy estricta, han dicho los expertos, y “los que tenemos que administrar el dinero tenemos pocos recursos para la innovación”, además está la complejidad de estas organizaciones que las hacen estar focalizadas en solucionar el día a día, sin tiempo para pensar en cómo incorporar innovación.

“Pero pensamos que la innovación es necesaria”, han dicho los gerentes, para quienes estas organizaciones no pueden estar paradas o pensando en el momento; “nuestra responsabilidad como directivos es enfocar nuestro trabajo hacia el futuro y eso pasa por la incorporación de la innovación en todos los campos”. Sin embargo, y como se ha apuntado, mientras que el clínico busca la calidad científico técnica, y desde esa perspectiva tiene una gran propensión a la innovación tecnológica; los gestores buscan la eficiencia, “claro que queremos la mejor tecnología, pero a un coste razonable”, se ha apuntado.

A la hora de hablar de las tendencias de futuro en gestión sanitaria, se han destacado varias, entre ellas, la gestión integral de los servicios sanitarios. Otra apunta hacía el cambio del modelo de atención al paciente crónico; y una tercera que aborda cómo se está desarrollando la relación con el ámbito social. Por último, y como se ha destacado, también se tiende a trabajar en el ámbito de la eficiencia.


Cuatro experiencias, modelos a seguir

A lo largo del Workshop Novartis congregaba a más de 60 directivos de la salud de toda España para intercambiar experiencias y compartir opiniones en diferentes áreas de innovación hospitalaria para dar respuesta a las necesidades del contexto sanitario actual. El objetivo principal del foro es ofrecer la oportunidad a los asistentes de compartir sus opiniones e ideas en todos los temas relacionados con la innovación aplicada a la investigación biomédica, la planificación asistencial, la tecnología médica y a la construcción de nuevos hospitales.

A la hora de hablar de innovación en investigación biomédica, el Dr. Manuel Alcaraz, director gerente del Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca en Murcia, ha explicado qué son las estructuras de unidades centrales de ensayos clínicos y cómo pueden ayudar a impulsar la investigación clínica. En este sentido ha comentado la experiencia de la Región de Murcia donde se ha puesto en marcha la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias (FFIS). “De este modo, se pasó de tener varios modelos verticales de investigación en cada centro, a un único modelo matricial donde las líneas de investigación colgaban de áreas temáticas priorizadas, en las que trabajaban grupos de investigación de diferentes centros y servicios, donde los distintos ámbitos (universidad, empresa, centros sanitarios, etc) se alineaban de manera cooperativa”.

Un año después, apareció la Oficina Regional de Apoyo a la Gestión de Ensayos Clínicos, con el objetivo de dar apoyo administrativo a los grupos y buscar activamente promotores, entre otras funciones. Finalmente, en 2007, surgió la figura administrativa de la Encomienda de Gestión y la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias de la Región de Murcia pasó a ser, formalmente, la responsable de la gestión de la investigación clínica en la Región de Murcia.

En palabras del Dr. Alcaraz, “la centralización de las estructuras de ensayos clínicos, ofrece ventajas muy importantes para impulsar la investigación. Además de ahorrar costes y mejorar la gestión económica de los proyectos (es más transparente ya que el promotor se relaciona con un órgano público que más tarde transmite los fondos a los investigadores), reduce el tiempo del proceso de autorización de los ensayos y gracias a la incorporación del CAIBER (Consorcio de Apoyo a la Investigación biomédica en Red), busca activamente promotores para proyectos de investigación”.

En cuanto a la gestión de la innovación en la planificación asistencial, el Dr. Corbella, director gerente del Hospital Universitario de Bellvitge, ha explicado “el cambio de mentalidad” que ha vivido el centro a la hora de gestionar los flujos de pacientes, priorizando las urgencias sobre los pacientes programados.

“En la actualidad, se suele caer en el error de basar la planificación asistencial en los ingresos de los pacientes. Los enfermos entran al hospital, bien por vía programada, bien por vía de urgencias. Estas dos vías compiten por un mismo recurso: la cama. El gestor debe contar con herramientas de gestión que le ayuden a decidir a quién adjudicar las camas sin caer en el error de generar problemas de colapso en el hospital, esperas, retrasos, suspensión de programaciones en quirófano, etc. Toda una serie de eventos que perjudican tanto al paciente como al personal sanitario”, comenta el Dr. Corbella.

La competencia por las camas se ha solucionado, en varias ocasiones, mediante la ampliación de recursos (contratación de personal, ampliando espacios, etc.), pero en una situación de crisis económica como la de ahora, es necesario encontrar una situación más viable. Es aquí cuando entra en juego la labor del directivo en llevar a cabo una correcta planificación asistencial.

Hoy en día, un alto porcentaje de los pacientes que acuden al hospital pueden ser diagnosticados y explorados sin ser necesario su ingreso en el hospital. “Los hospitales deben trabajar en potenciar alternativas a la gestión asistencial basada en el ingreso del paciente”, explica el Dr. Corbella. “La hospitalización a domicilio, las unidades de corta estancia, los hospitales de día, circuitos de día en consulta, etc. son algunos ejemplos de unidades cuyo objetivo es el de evitar el ingreso del paciente ofreciéndole una atención sanitaria eficaz”.

En el Hospital Universitario de Bellvitge se lleva a cabo una planificación asistencial basada en evitar el ingreso a los pacientes que no lo necesiten proporcionándoles una atención rápida y correcta. En palabras del Dr. Corbella, “no tenemos enfermos pendientes de cama en urgencias, no hay demoras en las salidas de UCI para designar un paciente a una cama, no es necesario reprogramar el quirófano, etc. y, sin embargo, atendemos a más pacientes que antes”.

Por su parte, el Dr. José Eugenio García Díaz, director gerente del Complejo Hospitalario de Toledo, incidía en la gestión de la innovación en la construcción de nuevos hospitales, destacando la importancia de la participación de los profesionales en la misma.

Por último, Marisa García, girectora gerente de la Unidad Central de Radiodiagnóstico (UCR) de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, ha hablado sobre la gestión de la innovación en tecnología médica, poniendo como ejemplo su experiencia con la UCR, experiencia que, según se ha concluido en el encuentro con los medios de comunicación, puede ser extrapolable a otros unidades centrales.

La Unidad Central de Radiodiagnóstico es una empresa pública destinada a prestar servicio de radiodiagnóstico a varios hospitales de la Comunidad de Madrid: Infanta Sofía, Infanta Cristina, Infanta Leonor, Henares, Suereste y Tajo. En palabras de Marisa García, “el caso de la UCR es un claro ejemplo de innovación tecnológica en los hospitales ya que permite dar servicio a todos los hospitales de forma centralizada, garantizando la tecnología más novedosa y al máximo nivel”.

Entre las ventajas que ofrece la UCR respecto a los servicios tradicionales de radiodiagnóstico destacan que el modelo permite proporcionar al paciente el conocimiento de 50 profesionales cualificados y especializados en radiología (no sólo los del centro al que acude), los radiólogos pueden acceder al estudio que se haya realizado al paciente en cualquiera de los seis centros, así como a su historia clínica completa, por lo que el diagnóstico se ve mejorado, se reducen los tiempos de espera entre la realización de la prueba y el acceso del médico a la misma, ya que ésta llega a la historia clínica del paciente en cuanto se realiza y se optimizan los recursos.

Otros de los beneficios que proporciona la UCR es la mejora de la eficiencia. La centralización permite mejorar los niveles de negociación con los proveedores, la red permite suplir la falta de radiólogos, se optimiza el control y la agilidad en la gestión. Por último, se produce una sinergia en los procesos.
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