sábado, 6 de noviembre de 2010

XIII Congreso de la SEDAP :: El Médico Interactivo, Diario Electrónico de la Sanidad ::

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La exigencia de concursos competitivos transparentes para puestos gerenciales y directivos, con rendición de cuentas, es clave en la necesaria profesionalización de la gestión



Antonio Pais

Esta petición se ha reiterado en el XIII Congreso de la SEDAP, en la mesa en la que han participado profesionales de distintos ámbitos de la Sanidad y se ha resaltado que la crisis económica ha puesto un grave problema de gestión en el SNS



La Coruña (6/8-11-10).- El nombramiento de los gestores y directivos sanitarios debe realizarse a través de concursos competitivos transparentes, con exigencia de currículo y de un proyecto institucional de gestión en el que decida un órgano colegiado; y también se debe estabilizar la función directiva en lo relativo a los ceses, motivados y propuestos por un órgano colegiado. Esta posición ha sido defendida por José Ramón Repullo, jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud del Instituto Carlos III de Madrid. Repullo ha participado en la mesa redonda sobre profesionalización de la gestión sanitaria en el XIII Congreso de la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP), que se ha celebrado en A Coruña con la asistencia de unos 400 profesionales de la gestión.

“Si al final sólo podemos defender una medida con efectos dinamizadores, sería ésta: puede ser auténticamente revolucionaria la exigencia de concurrencia competitiva para puestos gerenciales y directivos, con transparencia y acceso a los currículos y a los proyectos de gestión presentados; si cambiamos aunque sea ligeramente el marco de rendición de cuentas, estoy seguro de que distintos estilos directivos o gerenciales (porque no hay sólo uno) pueden abrirse paso y consolidarse en este ámbito de la profesionalización, el gran reto que tenemos en este momento”, ha dicho Repullo.

Cómo centralizar la gestión sanitaria hacia el buen gobierno en la estructura organizativa ha centrado la mesa de debate, en la que el representante del Carlos III ha incidido en que la crisis económica “ha puesto en evidencia la enorme debilidad de la estructura gerencial y directiva y del conjunto de procesos de gestión en el SNS; nos acordamos de la gestión como de Santa Bárbara, cuando truena: toca de nuevo gestionar tras una década prodigiosa”, ha señalado Repullo.

Este experto cree que en este momento “nos encontramos a veces ante una combinación compleja de problemas de suficiencia (llegar a fin de mes) y de sostenibilidad (legar un buen sistema a la generación siguiente). La razón de esta conexión tiene que ver con un sistema como el nuestro que formalmente ha utilizado techos presupuestarios desde los años 80, pero los ha incumplido de manera sistemática y estructural”, ha explicado.

“De hecho, la gran pregunta que se hacen quienes no conocen nuestra cultura es cómo es posible que sea considerado normal lo que formalmente es ilegal. Estamos asumiendo unos niveles de deuda en los cajones realmente sorprendente; el cálculo del gasto sanitario público, por este tipo de situaciones, está infraestimado. Nuestro sistema hace tiempo que dejó de utilizar el presupuesto como herramienta de gestión”, ha añadido.

Desequilibrios existentes


Repullo se ha referido a “una serie de desequilibrios” en los que se fraguan estos problemas de sostenibilidad: los roles de los agentes no están alineados; la miopía domina ante los costes de oportunidad; la práctica clínica está fragmentada y atolondrada; desarrollo científico y tecnológico turbulento y cada vez menos eficiente; una decisión colectiva de la sociedad débil y oportunista, cada vez más alejada de la defensa del interés general; debilidad de la evidencia y falta de aplicación de la que existe; y la crisis moral de las sociedades posmodernas: “hemos colaborado, hablando de clientes y no de copropietarios o corresponsables”.

“La crisis económica no sabemos si es coyuntural o estructural, pero es previsible un ciclo largo de estancamiento del crecimiento del gasto sanitario público: por ello, la única respuesta es incorporar elementos reformistas, pero también regeneracionistas”, ha añadido. “La gestión, que tiene un déficit de conceptualización y un proceso de erosión del espacio de funciones, debe ser una herramienta fundamental para la transformación de las organizaciones”.

Para Repullo, “la Sanidad está habitada por científicos y expertos, dirigirlos exige saberes y habilidades muy específicos, también es un entorno muy completo que necesita estilos directivos catalizadores; aunque creo que lo que falla es el entorno en el que se elige y se desarrolla a los directivos: la función directiva pública está en la encrucijada, pero el problema no es tanto de gestión como de gobierno: cuando lo macro (la política, las influencias) se mete cotidianamente en lo micro, se disuelve la capacidad de gestión y se pierde la función de autoridad, ya muy debilitada en la gestión de centros y servicios; hay que reinventar la función de gobierno”.

Son necesario, por ello, cambios. Una verdadera profesionalización de la gestión. En este sentido, Repullo se ha referido al Decálogo de la OMC para este ámbito; y a que, aunque la vida media de los gerentes “sigue bajando”, por primera vez “hay conciencia en el nivel político de que esto no sirve a nadie, que no se debe derogar por mero capricho político; se debe potenciar la formación directiva, y profesionalizar la función directiva en su nombramiento”.

En el ámbito sindical
En la mesa redonda también ha aportado su punto de vista Ramón García-Noblejas, presidente de SEMERGEN Valencia y de CESM Valencia, también profesional de Atención Primaria, que ha ofrecido la visión de la profesionalización directiva desde el lado sindical. García-Noblejas ha reconocido que esta cuestión “no preocupa excesivamente en el mundo sindical”, aunque ha recordado que Patricio Martínez, secretario general de CESM, sí apuntó en su día que el médico de Atención Primaria nunca debió perder su autoridad clínica.

Para García-Noblejas, el gestor debe tener un perfil específico: estar formado, ser honesto, defender a sus profesionales, saber delegar, estar abierto a nuevas ideas… y, en el caso, de la AP, “tener una fuerte empatía con el personal a su cargo y gustarle este ámbito asistencial: si no crees en la AP, vete”, ha señalado. También debe haber ausencia de vinculación política. García-Noblejas ve las gerencias únicas “buenas y necesarias”, aunque censura que “se está fallando en las personas elegidas, en su procedencia”.

Por su parte, Daniel Ferrer, director de un servicio de AP en Llobregat y coordinador del grupo de gestión de CAMFiC, ha resumido que se debe buscar “una nueva forma de líderes, capaces de adaptarse a su equipo, humildes, que puedan liberar a las personas dela rigidez, las normas y los prejuicios: el profesional debe saber delegar”, ha dicho.
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