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ENTREVISTA: “Los directivos y los centros sanitarios y hospitales tenemos que adaptarnos y transformar este momento de crisis en oportunidades”, según Raimon Belenes


Redacción

El consejero delegado del Hospital Clínico de Barcelona, recientemente incorporado a la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), ha concedido una entrevista a la Revista EL MÉDICO

Madrid (18-2-11).- El consejero delegado del Hospital Clínico de Barcelona hace un extenso repaso a la actualidad sanitaria. Nacido en Palma de Mallorca en 1952 y licenciado en Medicina y Cirugía, ha enfocado su carrera al campo de la gestión, escribiendo más de cien artículos y publicaciones relacionadas con la evolución, modernización e innovación del sector sanitario y el impacto de las nuevas tecnologías de gestión empresarial al sector.

Aunque es muy difícil generalizar, ¿cómo valoraría la gestión de los hospitales españoles?


Yo creo que es muy buena, la calificaría con un notable alto, perfectamente comparable y asimilable a la de los hospitales de otros países europeos o incluso mejor. En este sentido tengo una visión muy optimista y positiva de la calidad de la gestión que se hace en España en los hospitales.

¿Cree que el modelo español es un espejo para otros países?

Cada país tiene sus propias especificidades, pero yo no diría que seamos un espejo. En todo caso, nos podemos comparar con orgullo: hace 20 años, el espejo de la gestión eran los hospitales universitarios del Reino Unido. Y, hoy, cuando uno visita un hospital británico, se da cuenta que tenemos un nivel de gestión similar. Y, cuando viaja por otros países, uno se da cuenta que tenemos un nivel de gestión superior.

¿En qué sentido?

Por ejemplo, la gestión que se hace en algunos países europeos es de inferior calidad a la que se hace en España en los hospitales.

Las últimas transferencias sanitarias se produjeron hace casi 10 años. ¿Qué balance hace desde el punto de vista de la gestión?

Las transferencias han tenido unos efectos positivos y unos efectos colaterales. Los efectos positivos han sido que se ha acercado la gestión y el servicio a los ciudadanos. Y eso ha permitido planificar sobre bases de proximidad, lo que es mucho más racional en el campo de los servicios públicos. También ha permitido eclosionar una gestión en cada una de las comunidades autónomas, con unas generaciones de gestores de primer, de segundo y de tercer nivel, que creo que deben constituir un orgullo del Sistema Nacional de Salud.

Ha citado los efectos colaterales, ¿a cuáles se refiere?

Son efectos que se ven más en esta época de crisis: creo que ha habido una descoordinación estratégica de los servicios autonómicos que ahora estamos pagando con un precio bastante caro. Y, como otro efecto colateral, los mercados regionales o autonómicos de directivos y gestores han sido muy endogámicos y, muchas veces, demasiados politizados.

¿Cómo ha afectado este contexto de crisis económica generalizada a la gestión hospitalaria? ¿Es posible hacer ‘lo mismo con menos dinero’?

Creo que después del ciclo expansivo que hemos vivido –un ciclo que ha sido el más importante en términos de crecimiento de gasto del Sistema Nacional de Salud y que, seguramente, no volveremos a ver en los próximos cinco o diez años como mínimo– viene la época de las vacas flacas. En este sentido, lo que tenemos que hacer los directivos y los centros sanitarios y hospitales es adaptarnos y transformar este momento de crisis en oportunidades. Yo hago un balance positivo de estos últimos años.

¿En qué sentido?

Creo que el crecimiento económico ha permitido una renovación, por ejemplo, de equipos tecnológicos en los hospitales importantes. Y hemos redimensionado las plantillas: en Cataluña hemos incorporado un millón más de población inmigrada y estos últimos años hemos adaptado las plantillas de Atención Primaria. Pero quizá nos falta un poco de perspectiva porque seguro que también se han cometido excesos. Yo no sé si tienen sentido todos los nuevos hospitales que se han hecho en el Sistema Nacional de Salud y todos los recursos que estaban disponibles. Ahora viene la época de tener un pensamiento crítico y de poner en marcha una agenda de cambio que permita mantener la calidad del Sistema Nacional de Salud, la dimensión global de actividad. Porque no le podemos decir al ciudadano que ahora vamos a incrementar mucho más las listas de espera o que vamos a disminuir la calidad, que es muy buena.

¿Y qué hay que decir ahora al ciudadano?

Que los recursos son limitados y que, por tanto, hay que hacer una pedagogía de un uso racional y que no se puede dar todo gratuitamente y de una manera indefinida.

¿Qué medidas cree que son cruciales para garantizar la sostenibilidad y la cohesión del SNS?

En estos últimos meses se han publicado diferentes estudios y se han celebrado diferentes jornadas técnicas, por lo que está todo escrito: hay tres o cuatro listas excelentes de cosas que se deben hacer. Creo que, de lo que se trata, es de hacer una agenda de transformación y de cambio porque estos últimos años ha predominado la retórica de la expansión y hemos gestionando los ingresos y la expansión de los servicios. Y ahora toca gestionar estos tiempos de crisis, con muchas medidas como comprar mejor y que los nuevos equipos y los nuevos protocolos diagnósticos y terapéuticos que tenemos en los hospitales se realicen sobre la base de la evidencia, de que se coopere y se concentren mejor los servicios de alto coste. En fin, hay muchísimas medidas y están todas enunciadas y listadas y, de lo que se trata, es de hacer la adaptación en cada una de las comunidades autónomas.

Ha comentado el tema de la endogamia y de la injerencia de política, ¿hasta qué punto es grave?

Es bastante grave porque, de alguna forma, nos aleja de los parámetros europeos: en ningún país europeo, al menos del núcleo fundacional de la Unión Europea se producen cambios directivos de hospitales cuando hay un cambio de gobierno. Cuando se explica esta circunstancia a los colegas ingleses o alemanes, no se lo creen. Afortunadamente, creo que esta hiperpolitización está en vías de calmarse aunque, para lograr vacunar al sistema de esta enfermedad falta algo en lo que se ha avanzado muy poco, salvo en Cataluña. Es el concepto denominado como gobernanza. Creo que si los hospitales tuvieran consejos de administración u órganos de gobierno que fueran los que seleccionaran los directivos y los mantuvieran o no en función de su eficiencia, esto evitaría que haya cambios políticos como consecuencia de resultados electorales.

Ha citado el campo de la gobernanza. Para el profesional sanitario que no conozca el concepto ¿cómo lo resumiría?

La gobernanza consiste en introducir modelos de gobierno profesional en el funcionamiento de la vida de los hospitales. Quizá gobernanza es una palabra que se considera por parte de los médicos que pertenece a la jerga tecnocrática de los directivos. Pero, cuando se producen cambios en la estructura directiva como consecuencia de procesos electorales, muchas veces no sólo cambia el directivo, cambian también las estrategias, las prioridades de la inversión, los pactos internos que se han hecho para desarrollar el compromiso en las organizaciones, lo que naturalmente afecta a los profesionales. La gobernanza no es algo que afecta únicamente a seleccionar o no a un directivo: afecta también al funcionamiento básico y estratégico de la organización, lo que afecta a los intereses de los profesionales.

Hablando de partidos políticos, la mayoría de los programas electorales coinciden en pasar de puntillas sobre la reforma del sistema. ¿Cree que falta valentía para abordarlo?

Aquí también hay un efecto positivo y un efecto negativo: el hecho de que la Sanidad no sea objeto de una crispación en nuestro país es, hasta cierto punto, positivo. Y esto sí que nos acerca a las corrientes de pensamiento europeo, más allá de las peleas puntuales sobre temas como listas de espera, que forman parte de la lógica partidista habitual. Pero esa transversalidad y rehuir la cuestión sobre cómo reformar el sistema sanitario es un efecto negativo. Creo que las voces que llaman a reformar el sistema sanitario público –o para preservarlo, que es mi opción– cobran más valor que nunca.

Creo que es compatible el que haya una coincidencia de los partidos políticos mayoritarios tanto a nivel estatal como a nivel autonómico para resguardar el sistema. Porque los ciudadanos no entienden que los partidos políticos se peleen por cuestiones de servicios públicos esenciales, lo que es un elemento muy importante a considerar. Pero también es necesario tomar medidas valientes, empezando por cambiar la retórica que ha predominado en estos últimos años de que podemos darlo todo, podemos introducir nuevas máquinas, nuevas moléculas, nuevos fármacos, nuevos equipos, inaugurar nuevos hospitales, nuevos centros… de una forma indefinida y sin que le digamos a los ciudadanos que esto es insostenible.

Recientemente en Cataluña se ha producido un cambio de gobierno. ¿Qué balance hace de la gestión de Marina Geli? ¿Qué expectativas, desde el punto de vista de la Sanidad, tiene del nuevo conseller?

La exconsellera ha sido una consellera longeva, con siete años en el cargo. Su gestión ha marcado una impronta y una huella muy importante y ha sido una persona muy dialogante y muy trabajadora. Y le ha tocado gestionar un efecto extraño: por un lado, gestionar un ciclo expansivo muy importante, donde ha habido muchos recursos y, al mismo tiempo, sobre todo en la fase final de su gestión, la peor crisis económica de nuestro país y que también ha afectado al sistema sanitario público. El nuevo conseller, el doctor Boi Ruiz, es una persona muy conocedora del sector, con muchos años de reflexión y una gran experiencia sectorial. Creo que va a ser una persona dialogante, pero también ejecutiva, porque hay que tomar medidas para garantizar la viabilidad del sistema público. Creo que es un buen acierto que sea él el conseller. Creo que en el espíritu de diálogo y en la consideración de la importancia que tiene el sistema sanitario público en Cataluña y en sus especificidades, va a haber una cierta continuidad.

¿Cómo valora la factura sombra que se entrega a los usuarios del Servicio Andaluz de Salud? Además, ahora, Boi Ruiz ha anunciado que va a ser una de las primeras medidas que implante…

Es una medida más. Todo lo que sea favorecer que los ciudadanos conozcan el precio de las cosas y que sepan que esto no es gratis, es positivo. Pero esto, naturalmente, debe acompañarse de una agenda de cambios complementaria muy importante en la que supongo que estará ahora trabajando el nuevo conseller con su equipo.

¿Considera alguno de los mecanismos de autogestión liderados por médicos especialmente interesante?

El compromiso de los profesionales con sus centros y con el servicio es el motor de cambio más importante y de mantenimiento de la calidad del sistema sanitario público. No podemos gestionar ni organizar los centros sanitarios como si los profesionales no existieran. Por lo tanto, todo lo que sea favorecer la autogestión, el compromiso, la motivación o la implicación de verdad en la vida de las organizaciones son elementos clave. Estoy muy satisfecho de trabajar en el Hospital Clínico, que ha sido uno de los hospitales pioneros en permitir que los profesionales tengan un peso muy importante. Yo, aquí, mando menos que en otros hospitales en los que he estado trabajando, porque tengo que compartir mi poder con el poder que tienen los profesionales. Pero el resultado final es muy positivo.

¿Cuál cree que debe ser el perfil ideal del gestor sanitario? ¿Un médico con formación gestora?

Si uno mira las experiencias internacionales, hay de todo: el 95 por ciento no son médicos en EE.UU. ni en el Reino Unido, con un sistema público, como el nuestro, el porcentaje es del 90 por ciento y en Francia no son médicos. Cada país tiene su especificidad y aquí en España más del 80-90 por ciento somos médicos. A mí me parece que ser médico tiene ventajas en la medida que uno conoce el lenguaje de los profesionales y su cultura y, por tanto, las aproximaciones directivas son más fáciles. Pero yo, lo que pido no ya que haya una carrera directiva –de lo que me he olvidado en nuestro país, porque con las transferencias a las comunidades autónomas no es viable– pero sí que haya una meritocracia para el acceso a las estructuras directivas de los hospitales.

¿En qué consistiría esta meritocracia?

En tener experiencia y por haber desarrollado un mínimo nivel formativo que lo pueden dar las escuelas de negocios en gestión gerencial o empresarial o lo pueden impartir escuelas que hacen formación especializada en gestión hospitalaria. Pero no acabo de entender cómo un médico puede pasar del quirófano a la dirección de un hospital mediano o grande, quizá de un hospital pequeño puedo entenderlo más. Porque la gestión es compleja y requiere de unas habilidades y unas técnicas que no se improvisan. Por tanto, me parece que el ser médico tiene ventajas, pero no lo es todo. Además de ser médico hay que desarrollar unas actividades formativas que creo que son imprescindibles.

¿Un buen gestor está capacitado per se para dirigir cualquier infraestructura sanitaria o la gestión sanitaria precisa de gerentes especializados?

El hospital tiene suficiente especificidad. Y más el hospital moderno, que es enormemente complejo. Cada vez más se requerirán perfiles más especializados y con mayor experiencia. La complejidad de la medicina es uno de los drivers de cambio más importante. Y el proceso que se avecina… lo que hemos pasado hasta ahora es sólo un aperitivo de lo que está por venir.

¿A qué se refiere?

A la aparición de nuevas técnicas, la gestión de la investigación biomédica, la gestión del conocimiento, la gestión de las nuevas tecnologías… requiere gente muy formada, con mucha experiencia, muy leída, muy viajada y, por lo tanto, no se puede dejar a la improvisación.

El copago es uno de los temas recurrentes en el campo de la gestión. ¿Por qué cree que ha sido presentado como única solución para garantizar el sistema? ¿En qué casos cree que es útil y en cuáles no?

Porque es fácil y resultón. Es una forma de simplificación de un problema que es complejo y como la política parece que se ha transformado en política-espectáculo y muchas veces se trata a los ciudadanos como si fueran ignorantes, es una forma de abordar un problema complejo con una fórmula aparentemente sencilla. En mi opinión, el copago no solucionaría los problemas de financiación de la Sanidad salvo que hubiera un esquema de copago muy intenso, en cuyo caso aparecerían los efectos colaterales. Es decir, la gente no llegaría al servicio sanitario si la barrera de acceso supusiera un coste muy importante. Instaurar el copago conllevaría una crispación social que creo que no vale la pena en la relación coste-beneficio, cuando existen medidas de gestión y contención del gasto que son las hay que poner en la agenda política y directiva.

Tras 20 años del Informe Abril, ¿cree que sigue teniendo validez?

Los países latinos somos muy imaginativos, pero tenemos como defecto que somos muy perezosos a la hora de transformar las ideas en programas de acción. Y el Informe Abril es un trabajo del que todo el mundo habla y del que todo el mundo lamenta que no se haya podido llevar a la práctica. Pero ha quedado un cierto espíritu de que son necesarias reformas en el funcionamiento y en la organización del Sistema Nacional de Salud. Pero ha quedado con un cierto nivel de frustración, porque ningún partido político ni de derecha ni de izquierda se han puesto de acuerdo para implantar alguna de las medidas, que yo creo que eran bastante razonables.

¿Y los informes Vilardell aquí en Cataluña?

Un poco en el mismo sentido: son informes valiosos, son reflexiones de expertos conocedores del sistema sanitario pero, como digo, somos especialistas en pensar mucho y en actuar poco.

Hablando del Hospital Clínico, ¿qué balance hace de su gestión? ¿Qué retos de futuro tiene? ¿Hasta qué punto es difícil realizar la planificación en un cargo como el suyo?

A mí me tocó gestionar la inserción del Clínico en el sistema sanitario catalán, porque yo me hice cargo de la dirección justo cuando se transfirió. Mi balance se ha caracterizado por la prudencia y por preservar el modelo del hospital. Había un gran temor en el hospital por el hecho de que la transferencia deshiciera el modelo en forma de institutos, la participación y la autonomía de gestión y, en este momento, la organización está tranquila. Los retos que tenemos en el hospital son dos órdenes: afrontar la crisis sin perder la creatividad y las ganas de innovación, porque somos el primer hospital en investigación biomédica del Sistema Nacional de Salud, que es algo que tenemos que preservar. Y, en segundo lugar, enfocarnos en la nueva biomedicina para que sigamos siendo uno de los hospitales líderes en Europa en un entorno que cada vez más competitivo, porque creo que los grandes hospitales universitarios están re-emergiendo en nuestro país. La investigación biomédica se ha potenciado mucho en los últimos años en todo el Sistema Nacional de Salud y, por lo tanto, va a haber mucha más competencia. Y esto es bueno para mejorar la gestión de los hospitales universitarios, porque creo que la competencia entre hospitales y entre profesionales es también un motor de mejora importantísimo.

La investigación desarrollada por el Clínic tanto en el IDIBAPS como en la Fundación, el CRESIB o el recién inaugurado CEK son de primera magnitud. ¿Cómo funciona cada centro y de qué grado de autonomía? ¿Desde su papel de gerencia realiza algún tipo de coordinación?

Los diferentes funcionamientos de cada uno de ellos dependen de la historia del hospital y también de su autonomía de gestión. Siempre me gusta señalar que la posición de privilegio que tiene el Hospital Clínico en el Sistema Nacional de Salud se debe a unas personas, que han sido mis antecesores, que han tenido una gran visión de construir un gran hospital europeo competitivo. Pero también el hospital ha tenido un margen de autonomía y flexibilidad que otros hospitales no han tenido. Por ejemplo, las posibilidades que tiene el hospital de seleccionar talento y de retenerlo. Nosotros, cada año, enviamos un grupo de médicos a formarse a EE.UU. pagados por el hospital, de forma que un 45 por ciento de nuestros médicos han estado uno o dos años en procesos de formación en grandes hospitales mundiales, esencialmente en EE.UU. Si esas herramientas las tuvieran otros hospitales, seguramente tendrían mejores resultados. Volviendo a la pregunta, los funcionamientos son frutos de la historia: primero se creó la fundación, que es la primera organización que gestiona la investigación. Es la gestoría de los fondos de investigación y de los proyectos. El Idibaps es un consorcio de la Generalitat de Cataluña, es el receptáculo institucional en el que confluyen la universidad, el CSIC y el hospital, para gestionar la investigación biomédica. El Cresib surgió porque la Generalitat no estaba presente en el Hospital Clínico y quería iniciar una línea de salud internacional. El CEK no tiene personalidad jurídica propia, es el nombre de un edificio que ha sido financiado en buena parte por la Fundación Esther Koplowitz. Esta facilidad que tiene el hospital de ser creativo y de producir diferentes instituciones en función del momento es una de sus grandezas, lo cual no quiere decir que no nos lo tengamos que replantear en un futuro. Pero, frente a cada problema, el hospital ha buscado una solución.

¿Cada institución tiene una cierta autonomía?

Responden a objetivos diferentes: la fundación es, esencialmente, una gestora de fondos y proyectos y los médicos investigan en ese consorcio, que es una estructura jurídica muy ligera, donde ellos ponen el nombre del investigador y la institución o instituciones que participan. Es una de las maneras que tenemos en Cataluña de suscitar consensos y de buscar alianzas entre las diferentes instituciones.

Ha comentado la importancia de la gestión del conocimiento. Ustedes hicieron una apuesta muy potente por un gabinete de prensa del que quizá carecen otros hospitales.

Es una característica importante del hospital: profesionalizar la comunicación y estar siempre al servicio de los medios. Y, sobre todo, ofrecer plataformas a los clínicos para que expliquen sus proyectos con libertad. Por ejemplo, en otros sitios donde había trabajado, cuando había que explicar algo a un medio, se preparaba la estrategia desde la dirección del hospital y muchas veces el director del hospital se ponía la bata blanca y participaba en la rueda de prensa junto a los investigadores. A mí me sorprendió gratamente cuando vine aquí que el proceso es diferente: los investigadores y los clínicos tienen mucha autonomía de gestión para ponerse de acuerdo con el gabinete de prensa y yo, por ejemplo, no estoy nunca en la presentación del proyecto, aunque lógicamente asisto desde la primera fila. Personalmente creo que los clínicos, cuando explican algún proyecto o algún avance son los propietarios de ese avance y, por lo tanto, el director o en mi caso el consejero delegado, lo que debemos que hacer es estar en primera fila escuchando respetuosamente y no apropiarnos de la idea.

Recientemente se ha incorporado a SEDISA, ¿cómo resumiría los objetivos de esta organización a los profesionales sanitarios que no la conozcan? ¿Qué objetivos se ha marcado y qué pretende aportar a Sedisa con su experiencia?

SEDISA cuenta con un gran potencial de crecimiento. Si se comparan otros países u otros sectores industriales o servicios, las asociaciones de directivos son muy potentes y permiten intercambiar experiencias entre los diferentes centros, que es algo que no ha desarrollado el Sistema Nacional de Salud en toda su potencialidad. Se hacen muchas cosas en las diferentes comunidades autónomas, pero muchas veces, por la endogamia que hay, no se explican bien y no nos aprovechamos del potencial creador que hay. Por tanto, en primer lugar hacer red, hacer networking. La otra potencialidad es servir de enlace y elemento coordinador entre las administraciones y los centros desde una perspectiva profesional. Y creo que, desde ahí, SEDISA está todavía poco aprovechada. En este entorno turbulento, de crisis muy aguda, la existencia de esta asociación es muy importante y ojalá sea más aprovechada por los poderes públicos porque pueden basarse en nuestra experiencia y en nuestra capacidad de explicar a las organizaciones que dirigimos cuáles son las prioridades de los gobiernos y cuáles son las líneas a llevar adelante.


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