viernes, 13 de mayo de 2011

“El concepto de hospital, en base a las nuevas formas de trabajar, debe de cambiar”, según Antonio Pérez Rielo :: El Médico Interactivo, Diario Electrónico de la Sanidad ::

ENTREVISTA: “El concepto de hospital, en base a las nuevas formas de trabajar, debe de cambiar”, según Antonio Pérez Rielo

Silvia C.Carpallo

El gerente del Hospital Carlos Haya de Málaga y miembro de SEDISA ha concedido una ebtrevsita a la Revista EL MÉDICO



Madrid (13-5-11).- Ha sabido hacer más con menos, y revalorizar cuestiones como la cirugía mayor ambulatoria o el aprovechamiento del horario de tarde en el Hospital Carlos Haya de Málaga, del que es gerente desde 2008. Con vistas a la celebración del 17 Congreso Nacional de Hospitales, Antonio Pérez Rielo habla de la necesidad de reformar el concepto de hospital, el concepto de urgencias, el perfil del profesional en la especialidad y de avanzar en cuestión de investigación y nuevas tecnologías.

En un momento de crisis, hacer más con menos es la premisa de la gestión de cualquier hospital, ¿cree que en el 17 Congreso Nacional de Hospitales van a surgir nuevas iniciativas de gestión eficiente?

Estamos destinados, al menos, a hacer lo mismo con menos, a trabajar de otra manera que resulte más eficiente. La revisión permanente de los procesos debe llevarnos a mayor control del coste, a seguir trabajando en el incremento de la cirugía mayor ambulatoria, a apostar por los hospitales de día, y en definitiva a transformar, que debe ser nuestra nueva obligación

Una de las mesas de debate de este foro, versa sobre la gestión de las personas ante la escasez de profesionales, ¿es real esta escasez de médicos o se debe más a un problema de mal reparto entre las diferentes especialidades?

En mi opinión sí que existe un problema de reparto de especialistas. Hemos aprendido y tenemos que aprender a planificar mejor dentro de las especialidades. Quizás dado que los puestos de trabajo de estos especialistas los paga el Sistema Nacional de Salud, las Comunidades Autónomas, y en definitiva el Estado, debe de ser el Estado quien determine cuántas plazas se necesitan, y creo que es un papel que no ha sabido jugar bien del todo. El Estado es quien convoca los MIR, y por lo tanto debería saber el número de plazas que se quiere ofertar. Otra cuestión para profundizar son los perfiles de los profesionales, en base a las especialidades que se desarrollan en cada centro, y a los problemas que esto crea en el empleo. Me explico, en un hospital de primer nivel, en cada especialidad existen diferentes perfiles. Por ejemplo, en Cardiología tenemos el perfil del hemodinamista o de la unidad de arritmias, y ocurre que después de haber estado formando a una persona en dicha unidad, puede llegar a quedar desplazada por el traslado de otra persona desde otro hospital, que no tiene porqué tener precisamente esas competencias. Por este motivo es necesario trabajar en la definición de los perfiles competenciales de los profesionales en función de los hospitales. Un estudio de la cartera de servicios de algunas especialidades mostraría un exceso de profesionales o bien la necesidad de unificación de servicios en aras a experiencia, masa crítica y eficiencia.

¿Habría que avanzar también en la profesionalización de la gestión sanitaria, tema que tanto preocupa a SEDISA?

Debemos profundizar, probablemente, más en el perfil que deben de tener los directivos sanitarios. Creo que debe trabajarse, y así se está haciendo en las diferentes Comunidades Autónomas, en el perfil de los directores de las unidades de gestión clínica y en general de todos los mandos intermedios. Ese es un reto que tiene el SNS.

¿Y cuál cree que es el sistema más eficaz para la formación de estos gestores?

Los gestores, vengan de donde vengan, tienen que seguir formándose en las cuestiones que desarrollan día a día. Respecto a la formación académica, existen múltiples opciones, desde las Escuelas de Salud Pública que existen en muchas comunidades, a las Escuelas de Negocios, MBA, cursos de alta dirección de empresa, cursos de alta dirección de instituciones sanitarias, etc. O bien, que en algún momento determinado, se ofrezca está formación, como ya se hace desde algunas sociedades médicas, con temas de gestión clínica o formación de líderes. Podría incluso realizarlo SEDISA en colaboración con alguna escuela, o puede que alguna entidad viera la posibilidad de trabajar en la línea de realizar un plan concreto de formación.

Volviendo al trabajo dentro del hospital, ¿se trabaja mejor en áreas de gestión integrada entre Primaria y Especializada?

Personalmente, no tengo experiencia concreta en la gestión integrada entre Primaria y Especializada, porque de los tres hospitales que he dirigido, Costa del Sol, el Clínico de Málaga y en este momento el Carlos Haya, ninguno ha tenido asociada la Atención Primaria. Hay otras áreas dentro de la propia provincia de Málaga que sí están funcionando como tal, y lo están haciendo, desde luego, con buenos resultados. Desde mi punto de vista, lo que es imprescindible es entender que no hay niveles, incluso más que formalizar el área. Siempre que hablamos de niveles, entendemos que hay diferencias según alturas, un nivel 1 y un nivel 2, un nivel primario y un nivel de especializada, y esto indica que son dos cuestiones diferentes. Uno de los retos organizativos de los procesos asistenciales que más importa a los ciudadanos y donde mejores resultados podemos obtener es precisamente en este punto. Debemos ir más hacia la continuidad en base a criterios clínicos que en base a los problemas administrativos.

¿Existen las mismas dificultades en gestión sanitaria en todos los hospitales, o también depende de la CC.AA. donde se encuentren?

En general los problemas de la burocracia son similares en todas las CC.AA. porque dependen de una serie de variables comunes como son el tema de las áreas sanitarias, de la propia relación de la Atención Primaria con los hospitales, etc. Estamos trabajando en esa línea, pero donde más hay que avanzar, y es donde veo que coincidimos la mayoría de los gerentes, es en la cuestión de la continuidad de los procesos asistenciales. Todo el circuito que sigue el pacientes, es decir, ver a un paciente en Atención Primaria, que pase a pedir una prueba diagnóstica, dónde se pide, cómo se pide, el tiempo que se tarda, cómo se vuelve al especialista, cómo informamos… Todavía hay que hacer mucho en la mejora de este recorrido.

Donde sí parece que todas las CC.AA. caminan juntas es en la creación de la Historia Clínica Digital. En su opinión, ¿qué datos debería contener la HCD para conseguir una óptima interoperabilidad?

Efectivamente, ese es uno de los retos, es decir, el trasvase entre comunidades de los sistemas de información. El problema de la historia clínica digital es que hay que tener en cuenta que existen enfermos que a lo largo de su vida pasan por un montón de procesos asistenciales. Concretamente, refiriéndonos a la historia clínica digital única, aunque yo no soy un técnico, puedo ver que lo importante es cómo el médico puede ver lo que está en la historia de ese paciente, y qué es lo que decidimos que esté en la historia. No puede ser que un médico de cabecera, para tratar a un paciente crónico, tenga que pasarse dos horas leyendo informes. Debe constar la información básica, los antecedentes, las alergias que pueda tener a ciertos medicamentos, es decir, debe constar de un cuadro resumen de las principales situaciones patológicas del paciente. Si que sería interesante que exista un acceso, en un segundo tiempo, por si se quiere profundizar en algunos temas, sobre todo a determinadas imágenes. En definitiva, creo que es un tema complejo, que muchas autonomías están intentando resolver. El curso clínico diario de un paciente que ha pasado centenares de veces por una consulta médica no puede constar en su totalidad en la historia clínica digital, o al menos no puede ser lo primero que vea un profesional médico.

En el 17 Congreso Nacional de Hospitales también se va a hablar del hospital del futuro, ¿debería ser un centro sanitario en el que sustituyéramos camas por sillas?

Las camas, en realidad, no son sustituibles, pero si que deben dejar de ser las herramientas de poder, y desde luego, dejar de ser las herramientas que todavía en algunas especialidades se tienen como requisito para permitir que se forme un especialista. El hospital tiene que evolucionar hacia un concepto en el que tengamos claro que con técnicas menos agresivas podemos obtener magníficos resultados en el tratamiento de muchas enfermedades. Es decir, que las analíticas sean más rápidas, que las imágenes radiológicas se hagan también más en el momento y que podamos tener mejor y más rápido acceso a toda la información. Esto permite poder disponer de esa información en el hospital de día y también acortar los tiempos de ingreso. Incluso, en algunos casos, podemos aprovechas tecnologías, como el correo electrónico, para ponernos en contacto con un paciente que pueda, por ejemplo, padecer de diabetes, y así ahorrarle el desplazamiento al hospital en un caso como un cambio en la dosificación de su tratamiento.

¿Apostaría entonces por renovar el concepto que tenemos de hospital?

Sí, el concepto de hospital, en base a todas estas nuevas formas de trabajar, debe de cambiar. Indudablemente hoy en día ya nadie cuestiona determinados aspectos como son las amplias zonas de alta tecnología, pensando también en desarrollo con vistas a futuro Estas áreas tecnológicas que vamos a tener en el futuro no se van a quedar sólo excluidas en una parte del hospital, puesto que los avances pasan por incorporar alta tecnología también en los quirófanos y otras zonas. Por todo esto, considero que hay aspectos estructurales de mejora. Aspectos que afectan a la tecnología o a las nuevas formas de trabajo. También hay que estandarizar ciertos aspectos, como el de la circulación dentro del propio hospital, o todo lo que pasa por domótica, aspectos medioambientales, de luz, de residuos sanitarios, todo eso ha de conformar un nuevo concepto de hospital. Estos hospitales también deberán ser de diferente tamaño según las necesidades poblacionales, y deben ser hospitales que se sostengan en tres patas: la asistencia, la docencia y la investigación.

¿Habría que profundizar, en este sentido, en el papel investigador de los hospitales, tanto públicos como privados?

Un hospital grande que no investiga no es un buen hospital, pero también la Atención Primaria tiene un peso importante en la investigación. En este país uno de los problemas que tenemos es la necesidad de una reforma en nuestro modelo productivo, puesto que producimos poco en I+D+i. Debemos cambiar esto en todas las empresas, y aquí se incluyen los hospitales, que no dejan de ser grandes empresas. La investigación y la innovación deben ir de la mano. Los hospitales tienen que asumir la investigación como un asunto prioritario, para su desarrollo comunitario, para conocer los resultados en salud y para poder patentar y convertir esto en una fuente de riqueza nacional.

¿También debería reformarse el concepto de urgencias, quizás, por el de emergencias, como una forma de racionalizar la presión asistencial?

Yo he trabajado años en la urgencia y veo que lo que hay que poner en claro es qué se va a hacer con el concepto de urgencias, pero la población va a seguir considerando que su caso es una urgencia y va a acudir donde esté ese recurso, y esto es algo difícil de revertir. Se puede trabajar en la educación en salud del paciente, en intentos de mejora de la planificación y en la posibilidad de abrir otros puntos/dispositivos de cuidados críticos, de atención a domicilio, etc. El otro recurso a explotar es el uso de la telemedicina, y poder atender a los pacientes que llaman a los servicios de urgencia, de manera que en muchas ocasiones se eviten los desplazamientos al hospital. Igualmente, el papel de la enfermería debe cobrar mayor relevancia, hay que hablar de qué funciones y roles puede asumir este profesional, al igual que se ha hablado de la prescripción enfermera. Enfocado también en esta línea, habría que replantearse hasta qué punto puede llegar a ser más resolutiva la Atención Primaria, y como este aspecto puede influir directamente en la afluencia de pacientes en urgencias.

Su gestión en el Carlos Haya se ha centrado en apostar por nuevas líneas, ¿supone una mayor eficiencia la ampliación de prestación de servicios en horario de tarde?

Ninguna empresa del sector sanitario se plantea adquirir un equipo que cuesta más de un millón de euros y tenerlo funcionando de forma parcial, y además pagar por hacerlo en otro sitio. En nuestro hospital, el simple hecho de la incorporación de un equipo de radioterapia ha supuesto un descenso de los costes reales de radioterapia de 312.000 euros respecto a la externalización por concierto. La utilización eficiente de mañana y tarde de equipos que tienen un periodo de amortización de 10 años es importante. Si tus recursos en horario de mañana se han agotado, deben de amortizarse de otra manera, y por ello tenemos abiertas casi todas las especialidades quirúrgicas en horario de tarde.

¿Tiene ya cifras del ahorro de recursos que ha supuesto ideas como la de priorizar la cirugía mayor ambulatoria para reducir ingresos?

La ambulatorización de los procesos asistenciales quirúrgicos es un hecho, y la cirugía robótica con la que estamos trabajando es una realidad. Esto hace que las intervenciones de, por ejemplo, patología prostática, necesiten menos ingresos, sangren menos, tengan menos riesgo de mortalidad y sobre todo menos morbilidad. Creo que hay que seguir viendo de qué manera la tecnología nos permite ser menos agresivos y con fármacos anestésicos más fáciles de revertir. Hay que trabajar en esos dos factores, que son los que permiten revalorizar la cirugía mayor ambulatoria y la cirugía con alta en 24 y 48 horas.

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