Josep Maria Piqué: "Muchos hospitales siguen organizados como en los años 50. No han evolucionado"
"Hay que romper las barreras entre la pública y la privada ¿por qué no ir juntos?", se pregunta el director general del Hospital Clínic
Salud | 31/12/2011 - 00:02h
El director general del Hospital Clínic, Josep Maria Piqué Mane Espinosa
Dirige un hospital número uno en investigación en España y entre los diez primeros de Europa. Un centro que ha hecho un hueco en una de sus plantas para hacer medicina privada donde ejercen sus propias figuras para escándalo del sector privado. Un centro de I+D y docencia donde las empresas que inventan nuevas tecnologías podrán evaluarse y formar especialistas es el último lanzamiento de una organización que navega a su propio ritmo en medio de una sanidad pública enzarzada en buscar fórmulas de gestión y ordenación distintas a las que han regido en los últimos 40 años. Aunque es gastroenterólogo, en las escuelas de negocios le escuchan como representante del modelo de la medicina que viene.
¿Qué modelo viene?
Desde luego hay que cambiar el que tenemos y pensar en uno mucho más entremezclado público-privado y abierto.
¿Qué debe cambiar a su entender?
Ya no podemos pagarlo todo a todos, eso está claro. Así que habrá que consensuar lo que nos pagamos todos los ciudadanos al 100% y distinguir esa otra parte que podremos pagar un 50%, un 20%, siguiendo una gradación que se base en un análisis riguroso de coste/efectividad, de coste/oportunidad.
¿Por ejemplo?
En cáncer. Cuando ya se han probado varias vías y se ha fracasado, el sistema actual nos empuja a dar eso otro tratamiento carísimo que está no del todo indicado y que pretende alargar quizá un mes la llegada del final. ¿Por ese objetivo los ciudadanos han de pagar tanto? ¿por qué no dejarlo en algo opcional y que colectivamente paguemos sólo un porcentaje? Liberaremos recursos para asegurar el 100% a otras prestaciones básicas.
¿Y qué tiene que hacer la sanidad privada en ese sistema?
La pública podría hacer lo del 100% y parte de lo parcialmente cubierto y la privada también podría jugar en ese terreno, o crear alianzas y hacerlo de forma compartida.
Las clínicas privadas no están muy contentas con el modelo público-privado que practica el Clínic.
Hay que romper esas barreras entre la pública y la privada ¿por qué no podemos ir juntos? ¿hay trasvase entre una y otra sanidad? Cada día. Los médicos del Clínic tienen absoluta libertad para hacer la privada donde mejor les parezca. Lo que no pueden es ofertar esos servicios privados cuando atienden a un paciente en su actividad pública. Eso está prohibido.
¿Lo puede impedir?
Puedo hacer un seguimiento si la actividad privada se realiza aquí, tengo muchos más medios de control que si le recomienda a su paciente operarle mucho más rápido en la clínica X. Si le ofrece hacerlo en Barnaclinic, se detectaría rápidamente si se trata de una derivación incorrecta. Porque a su paciente público tiene que garantizarle que su tiempo de espera no va a ser en absoluto relevante para su salud, al margen de la angustia propia de la espera.
¿Cómo regulan si operan a un paciente que ha venido como paciente público y acaba en la privada del hospital?
Cuando el paciente opta por la privada firma un documento conforme ese procedimiento se traslada al otro lado y queda fuera del circuito público, no ahora entro, ahora salgo.
Les acusan de competencia desleal...
Por qué, si rentabilizo unas instalaciones en horas ociosas. Podría preguntarles a esas clínicas por qué no forman a sus médicos, que inviertan en ellos como este hospital hace. Nosotros tenemos esa relación público privada perfectamente ordenada y puedo rendir cuentas. Pretendo fidelizar a nuestros profesionales y reinvertir en el propio centro.
¿Por qué son ustedes un caso raro en la sanidad española?
Es consecuencia de treinta años de evolución, pero el punto de partida en los años 70 fue un movimiento casi asambleario de médicos que fue tomando las riendas del hospital porque, como teníamos tantos dueños, nadie mandaba del todo. Ese espacio lo ocuparon los médicos.
¿Esa es la clave, que manden los médicos?
Hay varias. El primer punto de inflexión fue la decisión de crear un fondo para permitir hacer años sabáticos de formación. Así hemos conseguido que el 40% de los médicos de la plantilla hayan estado al menos un año en el extranjero. Eso da una pátina distinta. La mayoría de las estancias son exitosas y traen modelos y estructuras nuevas y refuerzan redes profesionales muy importantes. También ha sido clave estimular la investigación y que se contemple en la carrera profesional y que para alcanzar el cuarto nivel (hay cinco) haya que tener entre manos un proyecto importante. También ha influido el año de posresidencia, una especie de beca que ha animado a los médicos recién formados y con toda la energía, en su momento más brillante, a quedarse. Nos quedamos a la gente cuando quiere comerse el mundo. Y, por supuesto, el modelo organizativo en institutos.
¿Muy diferente al sistema de los demás hospitales?
Sí, porque la mayoría de hospitales sigue organizado en torno a jefes de servicio como cargo por oposición y vitalicio. Muchos hospitales siguen organizados como en los años 50. No han evolucionado. Nosotros agrupamos servicios afines dentro de institutos, como mini empresas donde se elige a un director que ha de ser un líder y rendir cuentas. Eso ha creado una cultura de gestión y corresponsabilidad entre todos los profesionales que está muy lejos del modo de trabajar en la mayoría de centros y que nos ha permitido solventar el plan de choque de este año tan difícil sin casi conflicto, por acuerdo y con la complicidad de los profesionales. Algo que en cambio está siendo muy difícil para otros grandes hospitales.
¿A los médicos les gusta mandar, gestionar?
Pretenden decididr pero no siempre admiten que eso va unido a asumir responsabilidades . Eso cuesta, pero se ha conseguido poco a poco. El siguiente paso es la enfermería, vamos retrasados, pero tienen que tomar un papel mucho más importante.
¿Cuáles?
Hay muchas tareas que hoy realizan médicos para las que están perfectamente capacitadas las enfermeras, sobre todo si esas funciones se apoyan en una pauta consensuada previamente, es un trabajo previsible y hay ayudas técnicas. Lo estamos haciendo ya por ejemplo en el control de pacientes de alto riesgo de cáncer colo-rectal, Una enfermera es la responsable de elaborar la historia clínica, indicar si esa persona ha de pasar un test genético o hacerse una colonoscopia. En el 90% de las casos puede actuar por su propio criterio. También en el seguimiento de pacientes operados de cáncer de colon y que han pasado la quicio y hay que ir vigilando su situación durante cinco años. Lo hace una enfermera. Y también podrá hacerlo en muchos casos de anestesia y sobre todo, en el control del paciente crónico: el 70% de ese seguimiento debería descansar en la enfermería.
¿Y las enfermeras del Clínic también están por esa cultura que preconiza?
Cada vez más. Y estoy convencido de que por donde creceremos en los próximos años no será por el número de especialistas, sino por enfermería. Tenemos una de las ratios más altas de Europa en número de especialistas por habitante.
Josep Maria Piqué: "Muchos hospitales siguen organizados como en los años 50. No han evolucionado"
¿Qué modelo viene?
Desde luego hay que cambiar el que tenemos y pensar en uno mucho más entremezclado público-privado y abierto.
¿Qué debe cambiar a su entender?
Ya no podemos pagarlo todo a todos, eso está claro. Así que habrá que consensuar lo que nos pagamos todos los ciudadanos al 100% y distinguir esa otra parte que podremos pagar un 50%, un 20%, siguiendo una gradación que se base en un análisis riguroso de coste/efectividad, de coste/oportunidad.
¿Por ejemplo?
En cáncer. Cuando ya se han probado varias vías y se ha fracasado, el sistema actual nos empuja a dar eso otro tratamiento carísimo que está no del todo indicado y que pretende alargar quizá un mes la llegada del final. ¿Por ese objetivo los ciudadanos han de pagar tanto? ¿por qué no dejarlo en algo opcional y que colectivamente paguemos sólo un porcentaje? Liberaremos recursos para asegurar el 100% a otras prestaciones básicas.
¿Y qué tiene que hacer la sanidad privada en ese sistema?
La pública podría hacer lo del 100% y parte de lo parcialmente cubierto y la privada también podría jugar en ese terreno, o crear alianzas y hacerlo de forma compartida.
Las clínicas privadas no están muy contentas con el modelo público-privado que practica el Clínic.
Hay que romper esas barreras entre la pública y la privada ¿por qué no podemos ir juntos? ¿hay trasvase entre una y otra sanidad? Cada día. Los médicos del Clínic tienen absoluta libertad para hacer la privada donde mejor les parezca. Lo que no pueden es ofertar esos servicios privados cuando atienden a un paciente en su actividad pública. Eso está prohibido.
¿Lo puede impedir?
Puedo hacer un seguimiento si la actividad privada se realiza aquí, tengo muchos más medios de control que si le recomienda a su paciente operarle mucho más rápido en la clínica X. Si le ofrece hacerlo en Barnaclinic, se detectaría rápidamente si se trata de una derivación incorrecta. Porque a su paciente público tiene que garantizarle que su tiempo de espera no va a ser en absoluto relevante para su salud, al margen de la angustia propia de la espera.
¿Cómo regulan si operan a un paciente que ha venido como paciente público y acaba en la privada del hospital?
Cuando el paciente opta por la privada firma un documento conforme ese procedimiento se traslada al otro lado y queda fuera del circuito público, no ahora entro, ahora salgo.
Les acusan de competencia desleal...
Por qué, si rentabilizo unas instalaciones en horas ociosas. Podría preguntarles a esas clínicas por qué no forman a sus médicos, que inviertan en ellos como este hospital hace. Nosotros tenemos esa relación público privada perfectamente ordenada y puedo rendir cuentas. Pretendo fidelizar a nuestros profesionales y reinvertir en el propio centro.
¿Por qué son ustedes un caso raro en la sanidad española?
Es consecuencia de treinta años de evolución, pero el punto de partida en los años 70 fue un movimiento casi asambleario de médicos que fue tomando las riendas del hospital porque, como teníamos tantos dueños, nadie mandaba del todo. Ese espacio lo ocuparon los médicos.
¿Esa es la clave, que manden los médicos?
Hay varias. El primer punto de inflexión fue la decisión de crear un fondo para permitir hacer años sabáticos de formación. Así hemos conseguido que el 40% de los médicos de la plantilla hayan estado al menos un año en el extranjero. Eso da una pátina distinta. La mayoría de las estancias son exitosas y traen modelos y estructuras nuevas y refuerzan redes profesionales muy importantes. También ha sido clave estimular la investigación y que se contemple en la carrera profesional y que para alcanzar el cuarto nivel (hay cinco) haya que tener entre manos un proyecto importante. También ha influido el año de posresidencia, una especie de beca que ha animado a los médicos recién formados y con toda la energía, en su momento más brillante, a quedarse. Nos quedamos a la gente cuando quiere comerse el mundo. Y, por supuesto, el modelo organizativo en institutos.
¿Muy diferente al sistema de los demás hospitales?
Sí, porque la mayoría de hospitales sigue organizado en torno a jefes de servicio como cargo por oposición y vitalicio. Muchos hospitales siguen organizados como en los años 50. No han evolucionado. Nosotros agrupamos servicios afines dentro de institutos, como mini empresas donde se elige a un director que ha de ser un líder y rendir cuentas. Eso ha creado una cultura de gestión y corresponsabilidad entre todos los profesionales que está muy lejos del modo de trabajar en la mayoría de centros y que nos ha permitido solventar el plan de choque de este año tan difícil sin casi conflicto, por acuerdo y con la complicidad de los profesionales. Algo que en cambio está siendo muy difícil para otros grandes hospitales.
¿A los médicos les gusta mandar, gestionar?
Pretenden decididr pero no siempre admiten que eso va unido a asumir responsabilidades . Eso cuesta, pero se ha conseguido poco a poco. El siguiente paso es la enfermería, vamos retrasados, pero tienen que tomar un papel mucho más importante.
¿Cuáles?
Hay muchas tareas que hoy realizan médicos para las que están perfectamente capacitadas las enfermeras, sobre todo si esas funciones se apoyan en una pauta consensuada previamente, es un trabajo previsible y hay ayudas técnicas. Lo estamos haciendo ya por ejemplo en el control de pacientes de alto riesgo de cáncer colo-rectal, Una enfermera es la responsable de elaborar la historia clínica, indicar si esa persona ha de pasar un test genético o hacerse una colonoscopia. En el 90% de las casos puede actuar por su propio criterio. También en el seguimiento de pacientes operados de cáncer de colon y que han pasado la quicio y hay que ir vigilando su situación durante cinco años. Lo hace una enfermera. Y también podrá hacerlo en muchos casos de anestesia y sobre todo, en el control del paciente crónico: el 70% de ese seguimiento debería descansar en la enfermería.
¿Y las enfermeras del Clínic también están por esa cultura que preconiza?
Cada vez más. Y estoy convencido de que por donde creceremos en los próximos años no será por el número de especialistas, sino por enfermería. Tenemos una de las ratios más altas de Europa en número de especialistas por habitante.
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