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"La profesionalización de la función directiva mejora la organización para que sea más eficiente y contribuya a la sostenibilidad del sistema"

Marzo de 2016 - Clara Simón Vázquez

César Pascual, director general de Coordinación de Asistencia Sanitaria del Servicio Madrileño de Salud, ha concedido una entrevista a EL MÉDICO

"Estamos pasando de un modelo sanitario que prioriza la atención a los agudos a gestionar la atención de los crónicos", así define César Pascual el cambio asistencial que ha llegado para quedarse. Para atender a esas necesidades, el gestor encargado de tomar las riendas debe estar bien formado. El proyecto de ley de profesionalización de la gestión sanitaria que está promoviendo la Consejería de Sanidad de Madrid tiene ese objetivo.

La profesionalización de la gestión sanitaria es uno de los objetivos de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, ¿cómo se está articulando?

Estamos articulando la profesionalización a través de un compromiso en la Asamblea de Madrid con un proyecto de ley que abarcará la profesionalización de la gestión sanitaria, la estructura organizativa y un apartado de ética, transparencia y buen gobierno. Este proyecto de ley tendrá un desarrollo reglamentario, que está previsto que cuente con una gran participación de profesionales, de agentes sociales... independientemente de la participación política, puesto que se va a debatir en el parlamento autonómico.

¿A qué profesionales se refiere?

A gestores y a todos los profesionales. Vamos a abrirlo a todo el que quiera participar. Los gestores tendrán mucho que decir, pero también vamos a contar con las sociedades científicas y los profesionales que son dirigidos por los gestores, puesto que tendrán mucho que decir, ya que tienen su visión de cómo son dirigidos. Hoy en día tenemos diversos mecanismos de participación de los que nos podemos servir para conocer sus opiniones.

¿Cómo se va a canalizar esa participación?

Por un lado, en forma de jornadas, que serán con unos niveles de participación más profesionales y de presencia física y, por otro lado, queremos abrirlo con una red de participación online, que aún queda por definir según el análisis de los técnicos.

En este marco, ¿qué tienen que decir las sociedades científicas?

Creemos que mucho. Por eso, vamos a empezar consultando a las dos grandes sociedades científicas que agrupan a los directivos: Sedisa y Ande, puesto que ya han avanzado mucho en el terreno de la profesionalización y han elaborado diversos documentos. Luego iremos teniendo contacto con otras sociedades de directivos, como es la de directivos de Primaria. También tenemos intención de tomar el pulso a los colegios de médicos y otras organizaciones profesionales.

¿Cuáles son los plazos previstos?

Lo lógico es que este año ya estuviera aprobado el proyecto de ley antes de verano y los decretos tenemos previsto que salgan antes de final de año.

¿Cómo redundará en la asistencia?

En países como Francia, Gran Bretaña y Alemania, hay evidencia de que mejorar la gestión mejora la asistencia. De hecho, un gerente de hospital con una decisión puede salvar más vidas que un cirujano en toda su carrera profesional. Lo que queremos con la profesionalización de la función directiva es mejorar la organización para que sea más eficiente y contribuya a la sostenibilidad del sistema. Hay un sentir generalizado que hay que avanzar en la profesionalización de la gestión, no en el sentido exclusivo de la despolitización, sino en introducir el conocimiento en las técnicas de gestión.

¿Cómo se llevan a cabo los nombramientos de los gestores?

Me parece más importante establecer un mecanismo objetivo de cese que de nombramiento. El cese hay que objetivarlo, teniendo en cuenta hechos objetivos, como que no se ha cumplido objetivos, y no por algo arbitrario. Prefiero que se hable de cómo se articulan los ceses que los nombramientos de los directivos.

¿Cómo es la formación actual del gestor?

La formación que consideramos que debe tener un directivo es que, a partir de su grado universitario, tenga que acreditar un nivel de formación postgrado en gestión sanitaria y si pretende dirigir una gran organización o un hospital grande, debe tener más formación, pero también queremos que haya carrera profesional. Vamos a pedir acreditar el conocimiento y la experiencia. No queremos perder buenos jefes de servicio para ganar malos directores.

¿Cómo se hace la evaluación de capacidades?

La parte más difícil desde mi punto de vista es cómo evaluamos las competencias directivas que no tienen que ver ni con el conocimiento ni con la experiencia. En los hospitales públicos lo veo difícil. Evaluar la empatía, las habilidades de comunicación y la capacidad de manejar equipos, entre otras, debe ser un filtro previo para seguir optando al puesto. Las tres piedras angulares son conocimiento, experiencia y competencias directivas.

¿Qué necesita un profesional para ser gerente?

No hay ningún directivo que no tenga uno o dos másteres. No hay nada estándar definido. En el decreto queremos vehicular este aspecto, con cierta flexibilidad. La elección de un directivo tiene mucho que ver con el punto en el que se encuentra la organización, ya que se suele ir perfilando en función del centro. Tenemos que ser capaces de que los directivos que ocupen esos puestos adecuen su perfil. No todo el mundo vale para todo.

¿Están los profesionales receptivos a la profesionalización de la gestión?

Creo que sí, pero no podemos confundir la gestión clínica con las unidades de gestión clínica.

¿Cuáles son las diferencias?

Las unidades de gestión clínica son un modelo de gestión con unas determinadas características, pero es un modelo organizativo. Sin embargo, la gestión clínica es el conocimiento para gestionar la clínica del día a día. Le quiero comentar que hay jefes de servicio que gestionan muchos miles de euros. Un dato importante: más del 60 por ciento de los servicios clínicos mueve más de un millón de euros y más del 90 por ciento de las empresas de este país facturan menos de un millón de euros.

¿Por eso es necesario que los clínicos tengan conocimientos de gestión?

Claro. Es bueno que se formen en gestión, no que se transformen en gestores. Esa formación servirá para introducir el criterio de eficiencia en sus decisiones clínicas. Esto se hace cuando se valora el coste de oportunidad. Lo que se dé de más a un paciente se le quita a otro.

¿Se ofrece esa formación en los planes de estudio?

Creo que falta formación en los profesionales. Hay que incluirlo en el desarrollo profesional. En las facultades, salvo en raras ocasiones, es una asignatura opcional. La formación debería empezar cuando se está estudiando la carrera. Los futuros profesionales tienen que conocer el concepto de gestión clínica. Hay que ofertar una asignatura que recoja los conceptos de economía de la salud, de gestión clínica y sostenibilidad del sistema. Debería ser obligatoria.

¿Cómo está la formación en los países de nuestro entorno?

La dirección en los hospitales británicos la lleva el gerente, que allí se le denomina administrador, y generalmente es ajeno al sector. Suele ser un economista, licenciado en Administración y Dirección de Empresas. En Holanda la situación es similar, pero en Francia difiere, ya que tienen una escuela de directivos pública que ofrecen formación. En general, hay mucha formación.

Y, ¿en Estados Unidos?

Allí, hay una línea que distingue muy bien los directores de los administradores. Consideran que los directores tienen que ser profesionales de la salud con conocimientos en gestión y los administradores pueden ser otros profesionales. En España tenemos directores de gestión y los directores médicos, que mayoritariamente son del sector sanitario.

A la hora de gestionar, ¿qué peculiaridades presenta el sector sanitario?

Tenemos que reconocer que es un sector difícil, ya que no es una empresa al uso. Aquí, se maneja conocimiento y es una organización compleja de dirigir. Hay que conocerla y saber entenderte muy bien con los clínicos, si no, no funciona. Es lo que pasa cuando viene alguien de fuera del sector e intenta dirigir.

¿Qué elementos hay que tener en cuenta en nuestro sistema de formación?

Tenemos una carrera de medicina muy larga, de seis años, a diferencia de lo que ocurre en otros países que emplean más tiempo para la formación de especialistas. Así, nuestros médicos salen muy formados en muchas cosas. Tenemos una muy buena formación clínica, pero no tenemos la sistémica: la visión de gestión que te hace pensar que trabajas en una organización que, mayoritariamente en nuestro país, es pública, sostenida con impuestos. Aquí, juegas con el dinero de los ciudadanos. En general, nuestros clínicos no tienen este concepto en la cabeza. Ponen al paciente por delante de todo. Eso es ahora, pero estás poniendo en riesgo al paciente del futuro. Nosotros tenemos la obligación de garantizar a nuestros hijos y a nuestros nietos el sistema sanitario que estamos disfrutando.

El empoderamiento del paciente, ¿afecta a la gestión?

Los pacientes están reivindicando intervenir en la toma de decisiones del proceso. Sin embargo, en la organización reivindican más las asociaciones de ciudadanos. Quieren participar en el hospital, que cuenten con ellos. El decreto articula modelos de participación ciudadana. Por su parte, las asociaciones de pacientes quieren participar en la toma de decisiones. Por eso, piden información accesible. No van a cuestionar la decisión que toma su médico, pero quieren saber y estar informados.

¿Cómo se canaliza esa información?

La educación al paciente se hace a través de la Enfermería, de los cuidados que necesita. En este sentido, el autocuidado se convierte en la mejor manera de garantizar la sostenibilidad del sistema y esto se hace en Primaria. Hay que partir del concepto de que todos los ciudadanos somos enfermos crónicos, unos diagnosticados y otros sin diagnosticar.

¿Cuál es el actual caballo de batalla de la gestión?

En contra de la percepción actual, no son las listas de espera. Hay que entender que la lista de espera es consecuencia de un sistema sanitario concebido para atender las patologías agudas que ahora se han convertido en crónicas y que ocupan mucho espacio dentro del sistema. Hacen un cuello de botella y se está mezclando todo. La urgencia no entra en la lista de espera. Lo que entra en lista de espera son patologías demorables. También hay un problema político y de opinión publica obsesionado con las listas de espera.

¿Se debe transformar el modelo?

Se tiende hacia la transformación del sistema sanitario de agudos a crónicos. Solo hay que mirar la pirámide de población. En Madrid tenemos 36 hospitales. No se necesitan más unidades de agudos, hay que centrarse en los crónicos y preferiblemente fuera de los hospitales.

¿Cuánto falta para esa transformación?

Mucho camino por delante. Esa es la urgencia de la gestión y de la decisión política. No hacen falta camas, hace falta dar altas a tiempo y reorganizar el sistema.