Cinco pasos para un cambio

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Cinco pasos para un cambio
En un entorno como el sanitario, donde los avances médicos y técnicos se suceden y encarecen al tiempo que los fondos permanecen estancados, en el mejor de los casos, es necesario introducir cambios en el modo en que se trabaja en los hospitales. Cuando un directivo llega nuevo a un centro y debe enfrentarse a un proceso de este tipo es de agradecer que tenga claro cómo afrontarlo. Ahora acuden en su ayuda más de 30 directores de gestión de hospitales españoles que, coordinados por Ignacio Martínez, han elaborado el manual Los cinco dedos de la mano.

Rosalía Sierra - Miércoles, 3 de Marzo de 2010 - Actualizado a las 00:00h.

llaves conceptuales:
1. El truco del cambio está en el equilibrio: contar con la gente adecuada en el momento adecuado y comunicar los logros a tiempo
2. La fase más compleja es la de consolidación, cuando se trata de asimilar las modificaciones introducidas, convertirlas en rutina

Se tenga o no experiencia en gestión empresarial, pasar a formar parte del equipo directivo de un hospital es siempre un gran reto, dadas las peculiaridades del sector. Por eso, cuanta más ayuda y formación pueda recibir el recién llegado, mejor. Eso es lo que se propuso hace unos años la compañía biotecnológica Amgen cuando creó, junto con la Universidad de Barcelona-IL3, el Programa Sócrates de Actualización Directiva de la Gestión Hospitalaria.

Se trataba de "poner en común temas de interés para todos, seleccionando las áreas más relacionadas con habilidades directivas para aprender y conocer experiencias y herramientas", explica Alicia Portas, directora de Gestión del Hospital Universitario La Paz, de Madrid.

Estas áreas temáticas dieron lugar a cinco grupos de trabajo compuestos por distintos responsables de gestión hospitalaria, ocupándose cada grupo de una de las fases que lleva implícita la gestión del cambio y a las que normalmente se tiene que enfrentar un directivo cuando llega a un hospital. Aunque no siempre se vive el proceso completo: "La vida del directivo medio no es muy larga, no es común que pasen por todo el proceso", afirma Rafael Peláez, director de Gestión del Hospital Universitario 12 de Octubre, de Madrid, que ha "tenido la suerte de vivir dos cambios completos en dos hospitales diferentes". Transcurridos los seis seminarios de que estaba compuesto el programa, hubiera sido una pena desperdiciar todo el conocimiento generado por la puesta en común de las distintas experiencias de los más de treinta directivos hospitalarios que pasaron por él.

Por ello, los directores del programa tuvieron la feliz idea de plasmar lo allí aprendido en un libro, titulado Los cinco dedos de la mano -en referencia a las etapas que componen el cambio- y que pretende "convertirse en un manual para aquél que se incorpora a un centro nuevo", explica Peláez.

Y es que "existe poca literatura al respecto, y teníamos que aprovechar la oportunidad de tener reunida a mucha gente que sabe tanto sobre el tema, algo que no ocurre muy a menudo", según ha relatado a Diario Médico Ignacio Martínez, gerente del Hospital Nuestra Señora de América, de Madrid, y uno de los coordinadores tanto del Programa Sócrates como del libro.


A su juicio, "en sanidad todos estamos de acuerdo en que son necesarios cambios, aunque haya diferencias de criterio en lo que respecta a la dirección que hay que tomar". Sea como sea, "los cambios son complejos, pero pueden resumirse en cinco etapas que son aplicables a cualquier organización".

La primera de estas fases es, evidentemente, la de aterrizaje. "Es difícil llegar nuevo a un puesto directivo y empezar a recibir información; todo el mundo quiere verte y contarte sus cosas", cuenta Martínez. Se trata, por tanto, de una etapa en que lo fundamental es escuchar y aprender a priorizar la información. "La mayor dificultad está en dimensionar adecuadamente lo que a uno le cuentan". Esta fase dura unos cien días, y en ella se aprende básicamente "qué es lo que no debe hacerse".

Saber qué hay que hacer y con quién se puede contar para ello es la base de la segunda etapa. "Cada cambio necesita una masa crítica que lo apoye, aproximadamente un 10 por ciento del personal de la organización". Una vez que empiezan a conseguirse apoyos "no conviene retrasar mucho el inicio porque los primeros motivados pueden llegar a aburrirse".

El recurso más escaso durante esta etapa es el tiempo, y hay que administrarlo muy bien, "con las personas adecuadas, aquéllos que quieren el cambio sin buscar exclusivamente su beneficio personal".

Y ahora empieza lo complicado: después de dos etapas pensando e imaginando, se trata de pasar a la acción. "El diseño del cambio es un laberinto, un modelo complejo que nunca debe mostrarse tal cual porque los implicados se podrían echar atrás. Por eso es fundamental tener un lema, una clave que motive: no se puede presentar el cambio como un mapa estratégico lleno de recuadros, flechas y círculos". Según Martínez, explicar las cosas correctamente, de manera concreta y llamativa, despierta la atención, "y de ahí se pasa al compromiso y el apoyo". Por eso, el gerente considera que ésta es "la etapa estrella".

Aunque un cambio no puede ser radical, ir de manera demasiado paulatina "puede hacer que aparezca gente que piensa que, en realidad, nada está cambiando". Por ello, la cuarta fase consiste en enseñar qué se está haciendo, "mostrar las primeras victorias, reforzando la comunicación interna y externa".

Es éste un momento clave. Según relata Martínez, "las dos primeras etapas las supera casi todo el mundo; la tercera es más difícil, hay que prestarle mucha atención y trabajar duro; la cuarta es la fase en que muchos abandonan". Si esto ocurre, todo habrá sido inútil, se habrá perdido tiempo y recursos y se habrá decepcionado a mucha gente que luego será muy difícil volver a motivar.

Si, por contra, se logra llegar sano y salvo hasta la última etapa, se habrá avanzado por un duro camino... para llegar a la parte más difícil: consolidar el cambio. El proceso es ameno, lleno de expectativas y novedades. "Lo complicado es convertir todo eso en rutina, hacer del cambio un hábito, introducirlo en el día a día de la organización". El éxito del proceso dependerá de esta fase, porque si no se logra habituar a los implicados en la nueva forma de trabajo "el cambio puede mantenerse con mucho esfuerzo y supervisión, pero se volverá a la situación anterior si la vigilancia desaparece".

Proceso circular
Si se han superado con éxito las cinco fases, es el momento de sentarse a descansar con la satisfacción del deber cumplido. O no. Advierte Martínez: "En cierto modo, el cambio es un proceso continuo". Y lo remata Peláez: "Cuando se ha convertido el cambio en rutina es el momento de plantearse introducir mejoras nuevas".

A la vista de lo complicado del proceso, ¿para qué meterse en semejante lío? "Los cambios a menudo son necesarios e inevitables porque cambia el entorno. Ahora, por ejemplo, hay menos financiación, nuevos hospitales, novedosas técnicas y tratamientos... Todas estas modificaciones del contexto deben reflejarse tarde o temprano en la organización", concluye Martínez.