"Llegar a la gerencia vía proceso de selección y CV debería ser lo normal"

Neurólogo de formación, Francisco Javier Vadillo, gerente del Hospital Clínico de Valladolid y del Comarcal de Medina del Campo, ejerció la clínica durante un cuarto de siglo antes de adentrarse en la gestión.

Rosalía Sierra. Madrid | rsierra@diariomedico.com | 22/06/2018 00:00

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Francisco Javier Vadillo, gerente del Hospital Clínico de Valladolid y del Comarcal de Medina del Campo. (Hospital Clínico de Valladolid)

Francisco Javier Vadillo ha sido facultativo en centros de Asturias, Galicia y Andalucía, y subdirector y director médico en hospitales asturianos y castellano-manchegos. Con ese currículum bajo el brazo se presentó en 2016 a un proceso de selección, frente a otros 25 candidatos, para dirigir el Hospital Clínico Universitario de Valladolid. Se hizo con la plaza, y dos semanas después asumió también la gerencia del Hospital de Medina del Campo.

PREGUNTA. Empieza a ser frecuente convocar procesos selectivos para elegir gerente. ¿Algo está cambiando?
RESPUESTA. Exponer el currículum y los proyectos que se tienen para el hospital es muy bueno, y debería ser lo normal. Igual que debería serlo dejar el cargo si no se cumplen objetivos, no porque haya un cambio político.

P. La alta rotación de gerentes no permite hacer proyectos a largo plazo. ¿O sí?
R. En cierto modo, saber que en cualquier momento se puede acabar da un puntito de urgencia que nos lleva a ponernos manos a la obra lo antes posible.

De todos modos, la gerencia de un hospital es como una carrera de relevos: lo que se hace bien, perdura, y se trata de mantener lo que está bien hecho y tratar de mejorar en lo que podamos cada día.

Suena estresante, pero si quisiera vivir tranquilo volvería a mi plaza de neurólogo.

P. El Clínico está celebrando su 40 aniversario. ¿Qué suponen cuatro décadas para un hospital?
R. En este tiempo ha pasado de 1.454 trabajadores a más de 3.500; de 56.000 metros cuadrados, a 81.000, y de 15.000 pacientes al año, a más de 140.000. Ha vivido un crecimiento exponencial.

Aunque, en realidad, son 40 años en su ubicación actual, porque el Clínico es heredero directo del Hospital de la Resurrección, fundado en 1553, y que desde 1890 lleva la denominación de clínico.

P. ¿Es importante esa nomenclatura?
R. Lo es. Sólo hay seis clínicos en España (Santiago, Zaragoza, Barcelona, Valencia, Madrid y Valladolid), y todos compartimos una profunda vocación asistencial, docente e investigadora.

P. Tras una larga historia, en los últimos años se ha optado por innovar en la gestión.
R. Hemos empezado a forjar alianzas estratégicas con otros centros, fundamentalmente con el Río Hortega. Por ejemplo, tenemos un solo servicio de laboratorio en todo Valladolid.

Pero quizá el gran cambio sea la introducción de la gestión clínica. De las 15 unidades que se desplegaron en toda la región, dos están en el hospital: Urología y Cardiología. Es un modelo que aún está arrancando, pero que aquí ha sido bien recibido por los profesionales.

P. Pero también ha habido sus más y sus menos con los sindicatos, igual que en otras comunidades autónomas...
R. Siempre habrá profesionales que rechazan tener más autonomía y tomar decisiones, y otros que lo demandan. Lo importante es que los incentivos no se liguen a ahorro, sino a objetivos asistenciales y de eficiencia.

P. ¿Qué supone dirigir al mismo tiempo un hospital de referencia y un comarcal?
R. Es una gran experiencia ya que permite ver realmente cómo funciona la continuidad entre centros. Tenemos también una íntima relación con atención primaria, y se trata de que a los pacientes se les atienda siempre en el lugar que más les va a beneficiar.

P. Tanto como médico como en puestos directivos se ha movido mucho. ¿Qué le ha aportado esa experiencia?
R. Soy un espíritu inquieto y me gusta tener una visión global. Trabajar en varias comunidades autónomas tan distintas me ha ayudado a aprender a escuchar y valorar las riquezas que cada uno tiene.

Y también a desarrollar más tolerancia, porque siempre, siempre, lo más difícil es gestionar a los seres humanos. Hay que saber entender las emociones y ponerse en el lugar del otro.

P. La gestión clínica, por un lado, y la creciente potenciación de la humanización de la asistencia van en una misma línea: implicar a profesionales y a pacientes. ¿Cómo se hace?
R. Es sencillo: hay que escuchar. A los profesionales, porque todos tenemos ideas de cómo mejorar el día a día, y a los pacientes, porque el futuro está en incorporar las expectativas del paciente a la práctica diaria. Todos sabemos, o creemos saber, cómo diseñar un protocolo o una vía clínica, pero generalmente dejamos de lado la visión de aquél que lo vive.