juan del llano y fernando jara
Tribuna: Los hospitales del mañana
Contar con toda la información necesaria nunca podrá ser un hecho negativo. Al disponer de ella se podrán realizar análisis que determinen cómo se están haciendo las cosas y, en consecuencia, llevar a cabo iniciativas que hagan que los hospitales del mañana utilicen mejor los recursos.
JUAN DEL LLANO, Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública, y director de la Fundación Gaspar Casal FERNANDO JARA, Especialista en Cirugía Ortopédica y Traumatología del Hospital Universitario 12 de octubre de Madrid, y secretario del Patronato de la Fundación Gaspar Casal | 20/12/2011 00:00
Los hospitales del futuro van a funcionar con claves diferentes a las de los hospitales que conocemos hoy en día, puesto que los retos a los que nos enfrentamos son distintos y van a exigir nuevas estrategias.
Las nuevas tecnologías, como los diagnósticos y los tratamientos de origen genómico, la nanotecnología, los dispositivos multitarea y la tecnología sin cables, pueden hacer que mejore la eficiencia y ser de enorme ayuda para los hospitales del futuro, si bien esto exigirá una mayor integración de todos los agentes que van a trabajar en la asistencia sanitaria.
Pongamos un ejemplo concreto de gestión-ficción pero con problemas reales que nos encontramos diariamente en nuestros hospitales del siglo XXI. Si un funcionario de la dirección general de sistemas de información a cargo de la central de resultados del servicio regional de salud de la comunidad autónoma X investigara el número de implantes por habitante, el precio y los resultados clínicos de las prótesis de rodilla o cadera utilizadas en sus hospitales, se encontraría con datos similares a los siguientes: la probabilidad de ser operado de prótesis de rodilla o de cadera dentro de una misma comunidad autónoma puede ser tres veces mayor según el hospital que se elija para ser intervenido teniendo el mismo tipo de enfermedad; las diferencias en el coste de los implantes elegidos por los cirujanos pueden ser de hasta un 30 por ciento, y el tipo de prótesis utilizadas por los distintos hospitales son diferentes. Se contabilizan hasta doce marcas distintas. Además, cada prótesis tiene una supervivencia y una tasa de complicaciones diferentes.
Ante esta situación y con los datos en la mano, la consejería de salud tendría que ordenar a su dirección económico-financiera la selección y la implantación de tres o cuatro tipos de implantes de cadera y de rodilla en todos los hospitales de la comunidad autónoma.
Esta decisión sería, muy probablemente, contestada por los cirujanos ortopédicos, que considerarían que se ha vulnerado su libertad clínica y daría lugar a conflictos y a medidas de presión. Los directores médicos de los hospitales afectados ante la decisión de su consejería y ante el conflicto con sus servicios de cirugía ortopédica deberían diseñar y acordar la estandarización del proceso asistencial según la opinión de reputados cirujanos ortopédicos y de la evidencia de las publicaciones científicas.
Se establecería así una discusión con una comisión formadas por los jefes de servicio de los distintos hospitales, y finalmente se aprobaría y se establecería un protocolo que debería estar avalado por la sociedad científica de la especialidad. Si se tomaran estas medidas, tras vencer las resistencias, comprobaríamos una reducción del coste de este tipo de intervenciones de un 30 por ciento y una mejora en los resultados clínicos a largo plazo, también con supervivencias mayores de las prótesis seleccionadas. Se podrían llegar a disminuir las re-intervenciones de un 30 a un 50 por ciento.
Este ejemplo nos sirve para poner de manifiesto que se pueden tomas medidas como la reducción del número de implantes utilizados, disminuyendo la capacidad de elección de los cirujanos sin que por ello se perjudique ni la calidad, ni los resultados clínicos y, sin embargo, con una reducción de costes importante. Se mejora la eficiencia y se hace un mejor uso de los siempre escasos recursos públicos.
Prioridades estratégicas
El hospital del mañana tiene que fijar sus prioridades estratégicas, como son la integración de procesos asistenciales, la mejora de la calidad y de la seguridad, la asistencia sanitaria basada en resultados clínicos, la innovación en la prestación de asistencia, el ineludible desarrollo del liderazgo clínico y la promoción eficaz en los medios de comunicación -incluyendo medios sociales- de los intereses de los pacientes, sus preferencias y la mejora de la salud y la calidad de vida.
Todo esto parece razonable. Pero ¿por qué no se hace? Un hospital es como un organismo, y si una parte no funciona bien, afecta al todo. Las nuevas tecnologías, como la historia clínica electrónica, las imágenes digitalizadas y el correo electrónico, permiten que cualquier médico pueda consultar a un especialista en tiempo real independientemente de su localización. La cultura de compartir y ser transparente, de medir nuestras actuaciones y aprender de los errores será la que haga de catalizador para cambiar y mejorar la práctica clínica. El reto es obtener la información de calidad necesaria para tomar las mejores decisiones clínicas y hacerlas accesibles de la forma más rápida y simple. La formación de los futuros médicos deberá ir en esa dirección y no poner solo el énfasis en la memorización.
La ciencia médica necesita de los bioestadísticos, los epidemiólogos clínicos y los economistas de la salud, que nos den el soporte adecuado para medir los resultados clínicos de las técnicas y los procedimientos que usamos en nuestros pacientes. Una vez logrado, deberemos ocuparnos de los costes de las intervenciones y de los análisis de coste-efectividad, algo clave en una época de recesión económica de la que tardaremos en salir. Botones de muestra del buen hacer son el Epimed, el Atlas de Variabilidad en la Práctica Médica y otros proyectos que nos señalan algunos progresos en la investigación de los servicios sanitarios.
En definitiva, el hospital del mañana requiere un correcto alineamiento de los elementos competitivos de sus servicios clínicos (personas, sistemas, programas y cultura) en su gestión hacia la calidad, la seguridad y la eficiencia. Todo ello precisará de una profunda transformación de lo que ahora tenemos como sugiere Muir Gray, director del Servicio de Conocimiento Nacional del Servicio Nacional de Salud británico.
Tribuna: Los hospitales del mañana - DiarioMedico.com
- La ciencia médica necesita de los bioestadísticos, los epidemiólogos clínicos y los economistas de la salud, que den el soporte para medir resultados clínicos
Pongamos un ejemplo concreto de gestión-ficción pero con problemas reales que nos encontramos diariamente en nuestros hospitales del siglo XXI. Si un funcionario de la dirección general de sistemas de información a cargo de la central de resultados del servicio regional de salud de la comunidad autónoma X investigara el número de implantes por habitante, el precio y los resultados clínicos de las prótesis de rodilla o cadera utilizadas en sus hospitales, se encontraría con datos similares a los siguientes: la probabilidad de ser operado de prótesis de rodilla o de cadera dentro de una misma comunidad autónoma puede ser tres veces mayor según el hospital que se elija para ser intervenido teniendo el mismo tipo de enfermedad; las diferencias en el coste de los implantes elegidos por los cirujanos pueden ser de hasta un 30 por ciento, y el tipo de prótesis utilizadas por los distintos hospitales son diferentes. Se contabilizan hasta doce marcas distintas. Además, cada prótesis tiene una supervivencia y una tasa de complicaciones diferentes.
- La cultura de compartir y ser transparente, de medir nuestras actuaciones y de aprender de los errores será la que haga de catalizador para cambiar
Ante esta situación y con los datos en la mano, la consejería de salud tendría que ordenar a su dirección económico-financiera la selección y la implantación de tres o cuatro tipos de implantes de cadera y de rodilla en todos los hospitales de la comunidad autónoma.
Esta decisión sería, muy probablemente, contestada por los cirujanos ortopédicos, que considerarían que se ha vulnerado su libertad clínica y daría lugar a conflictos y a medidas de presión. Los directores médicos de los hospitales afectados ante la decisión de su consejería y ante el conflicto con sus servicios de cirugía ortopédica deberían diseñar y acordar la estandarización del proceso asistencial según la opinión de reputados cirujanos ortopédicos y de la evidencia de las publicaciones científicas.
Se establecería así una discusión con una comisión formadas por los jefes de servicio de los distintos hospitales, y finalmente se aprobaría y se establecería un protocolo que debería estar avalado por la sociedad científica de la especialidad. Si se tomaran estas medidas, tras vencer las resistencias, comprobaríamos una reducción del coste de este tipo de intervenciones de un 30 por ciento y una mejora en los resultados clínicos a largo plazo, también con supervivencias mayores de las prótesis seleccionadas. Se podrían llegar a disminuir las re-intervenciones de un 30 a un 50 por ciento.
Este ejemplo nos sirve para poner de manifiesto que se pueden tomas medidas como la reducción del número de implantes utilizados, disminuyendo la capacidad de elección de los cirujanos sin que por ello se perjudique ni la calidad, ni los resultados clínicos y, sin embargo, con una reducción de costes importante. Se mejora la eficiencia y se hace un mejor uso de los siempre escasos recursos públicos.
Prioridades estratégicas
El hospital del mañana tiene que fijar sus prioridades estratégicas, como son la integración de procesos asistenciales, la mejora de la calidad y de la seguridad, la asistencia sanitaria basada en resultados clínicos, la innovación en la prestación de asistencia, el ineludible desarrollo del liderazgo clínico y la promoción eficaz en los medios de comunicación -incluyendo medios sociales- de los intereses de los pacientes, sus preferencias y la mejora de la salud y la calidad de vida.
Todo esto parece razonable. Pero ¿por qué no se hace? Un hospital es como un organismo, y si una parte no funciona bien, afecta al todo. Las nuevas tecnologías, como la historia clínica electrónica, las imágenes digitalizadas y el correo electrónico, permiten que cualquier médico pueda consultar a un especialista en tiempo real independientemente de su localización. La cultura de compartir y ser transparente, de medir nuestras actuaciones y aprender de los errores será la que haga de catalizador para cambiar y mejorar la práctica clínica. El reto es obtener la información de calidad necesaria para tomar las mejores decisiones clínicas y hacerlas accesibles de la forma más rápida y simple. La formación de los futuros médicos deberá ir en esa dirección y no poner solo el énfasis en la memorización.
La ciencia médica necesita de los bioestadísticos, los epidemiólogos clínicos y los economistas de la salud, que nos den el soporte adecuado para medir los resultados clínicos de las técnicas y los procedimientos que usamos en nuestros pacientes. Una vez logrado, deberemos ocuparnos de los costes de las intervenciones y de los análisis de coste-efectividad, algo clave en una época de recesión económica de la que tardaremos en salir. Botones de muestra del buen hacer son el Epimed, el Atlas de Variabilidad en la Práctica Médica y otros proyectos que nos señalan algunos progresos en la investigación de los servicios sanitarios.
En definitiva, el hospital del mañana requiere un correcto alineamiento de los elementos competitivos de sus servicios clínicos (personas, sistemas, programas y cultura) en su gestión hacia la calidad, la seguridad y la eficiencia. Todo ello precisará de una profunda transformación de lo que ahora tenemos como sugiere Muir Gray, director del Servicio de Conocimiento Nacional del Servicio Nacional de Salud británico.
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