Toma de decisiones: desfasaje

EL MÉDICO INTERACTIVO
ESPAÑA
Los expertos aseguran que hay una clara desproporción entre las necesidades de toma de decisiones clínicas y gerenciales y la investigación que la sustenta

Redacción

Se estima en una media de 17 años los necesarios para difundir el nuevo conocimiento desde su generación hasta que llega al último rincón clínico


Madrid (2-6-09).- Con motivo de la celebración de la jornada técnica “Investigación para una mejor clínica, gestión y reforma: atención primaria en España”, organizada por la Fundación de Ciencias de la Salud y coordinada por el doctor Juan Gérvas, profesor de Salud Pública de la Facultad de Medicina de la Universidad Autónoma de Madrid, los expertos han puesto de manifiesto que hay una clara desproporción entre las necesidades de toma de decisiones clínicas y gerenciales y la investigación que la sustenta. Así, se estima en una media de 17 años los necesarios para difundir el nuevo conocimiento desde su generación hasta que llega al último rincón clínico.

Para los expertos reunidos con motivo de este encuentro científico, en el momento actual, las carencias y defectos de la investigación en la Atención Primaria de España tienen mucho que ver con la falta de recursos materiales y personales. “No obstante, por encima de todo, se echa de menos un entramado conceptual, profesional y político que impulse decididamente una investigación que permita obtener la información necesaria para mejorar la toma de decisiones en los ámbitos clínico, de gestión y político”.

Las principales conclusiones a las que han llegado los expertos se basan en que, a pesar de que la investigación en Atención Primaria en España tiene una larga historia, hasta mediados de los ochenta dependió de iniciativas individuales y se centró en la salud infantil y escolar y en la educación para la salud. “Las cosas cambiaron con el desarrollo de la especialidad de Medicina de Familia y de las unidades docentes correspondientes, más la aparición de la revista Atención Primaria. Después de la expansión de los años noventa, con mucha investigación en organización de servicios y en utilización de medicamentos, la situación se ha estancado en los últimos diez años. Hay investigación en Atención Primaria pero es poco visible, tiene poco impacto y carece del carácter arrollador de sus comienzos”.

En su opinión, el programa de actividades preventivas PAPPS permitió el desarrollo de una red de investigación, redIAPP, “que persiste por más que tenga problemas de continuidad por falta de financiación”. En 2008 se hizo la convocatoria para la constitución de Consorcios de Apoyo a la Investigación Biomédica en Red (CAIBER) y cuatro con participación de la atención primaria han recibido financiación, en Cataluña, Madrid, País Vasco y Extremadura.

Por otra parte, destacan que el papel de las sociedades científicas ha sido escaso. En la misma línea se sitúa la universidad, donde no existen la Medicina General o de Familia ni la Atención Primaria como áreas de conocimiento. “Los ensayos clínicos brillan por su ausencia en Atención Primaria. En todo caso, la investigación realizada tiene calidad y validez interna, pero falla en validez externa (capacidad de extrapolación y de generalización), y también es todavía insuficiente el desarrollo de metodologías cualitativas, de investigación-acción-participación (de profesionales y de la población) y de investigación evaluativa que responda a las relevantes preguntas de la práctica clínica diaria. Quizá por ello hay dificultades para traducir el conocimiento que genera la investigación en acciones “a la cabecera de la cama”, en decisiones que mejoren la salud de los pacientes”. Así, se estima en una media de 17 años los necesarios para difundir el nuevo conocimiento desde su generación hasta que llega al último rincón clínico. Resulta difícil cuantificar el impacto de la investigación, que no siempre se puede medir de forma directa. De acuerdo con la iniciativa canadiense se debería valorar: transferencia de la investigación, producción de conocimiento, capacidad de construcción y absorción (oportunidades de investigaciones futuras, número de doctores, etc.), desarrollo de una política de intervenciones informadas, beneficios para el sector sanitario y para la salud, y beneficios económicos.

A su vez, subrayan que no hay sinergias entre la investigación y la gestión. De hecho ambas “caminan como ruedas paralelas, sin un eje común. Este distanciamiento tiene que ver con la transitoriedad del trabajo en gestión, y con su falta de profesionalización. Quizá también tiene que ver con la falta de dotación de recursos específicos para la investigación. El resultado final es que la mayor parte de la investigación en gestión la llevan a cabo médicos clínicos. Desconocemos cuestiones clave para decidir con mejor fundamento gestor, como el impacto en salud y costes de la reforma, la eficiencia de las distintas alternativas, la mejor forma de pago a los profesionales y otras”.

En síntesis, para estos expertos, hay una clara desproporción entre las necesidades de toma de decisiones clínicas y gerenciales y la investigación que la sustenta. “Por tanto, es necesario el trabajo coordinado y el desarrollo de una firme alianza entre todos los participantes: investigadores, población, clínicos, gestores y políticos.

Esta convergencia debería reflejarse en el desarrollo de agendas estables y coherentes entre los distintos organismos, amparadas por un “paraguas” global que favorezcan el desarrollo de la investigación y sobre todo su aplicación. Conviene la concordancia entre las líneas estratégicas desarrolladas desde la planificación del Sistema Nacional de Salud y desde los organismos de salud de las diversas comunidades autónomas, de forma que haya recursos y voluntad orientada a generar conocimiento para la innovación, transformación y mejora de los servicios a la población”.

En esta agenda y líneas de investigación caben tanto el estudio de las características y aspectos clínicos de la Atención Primaria (continuidad, seguimiento de la comorbilidad, atención a domicilio, atención biopsicosocial, etc.) como los aspectos propios de gestión (forma de pago, impacto de los incentivos, sistemas de información, expectativas de los pacientes, etc.) o desarrollo de nuevos modelos organizativos (integración de atención primaria y salud pública, por ejemplo).