Gestión por procesos y descentralización de la organización, herramientas para un nuevo modelo de gestión en el ámbito sanitario
Noviembre 2011 - Julián Salvador Blanco, director médico del Hospital Galdakao-Usansolo (Vizcaya)
El contexto actual, los cambios en el entorno sanitario y la crisis están obligando a las organizaciones asistenciales a adoptar modelos de gestión que favorezcan la sostenibilidad económica. El Hospital Galdakao-Usansolo ha implantado un sistema de gestión basado en el Modelo EFQM; la gestión por procesos y la descentralización de la organización, fomentando la corresponsabilidad y el liderazgo compartido
Las organizaciones sanitarias son organizaciones dinámicas que se adaptan a un entorno en constante evolución. A los últimos avances en técnicas quirúrgicas, el descubrimiento de nuevos tratamientos o el desarrollo de nuevos fármacos, es necesario añadirle un cambio más, la renovación de los modelos de gestión sanitaria.
El sistema de gestión del Hospital Galdakao-Usansolo (HGU), al igual que el resto de la Red Osakidetza, toma como referencia el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) y se sustenta en la gestión de y por procesos. Este Modelo de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios que incorpora el concepto de mejora continua en la gestión de la calidad.
El Modelo EFQM se basa en la siguiente premisa: "Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos".
El contexto actual de crisis económica sin precedentes en la última década y un entorno social, en general, y sanitario, en particular, que tiene que hacer frente a un incremento de la demanda asistencial por motivos demográficos y su encarecimiento por el alto coste de los nuevos medicamentos y tecnologías médicas, ha hecho ver la necesidad de realizar una transformación . Un pilar básico de la transformación de este centro ha sido la apuesta en el Modelo EFQM, gracias al cual se han planteado como retos: la descentralización de la gestión; la apuesta por la innovación y la creatividad; la implantación de un nuevo modelo organizativo, haciendo especial énfasis en la atención del paciente crónico; la integración de Atención Primaria y Atención Especializada y la incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa en la Estrategia.
Gestión por procesos
De los nueve criterios, el criterio 5 se centra en los procesos y cómo se gestionan. Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor añadido.
La gestión por procesos es un conjunto de actividades que permiten establecer la metodología, las responsabilidades y los recursos necesarios para lograr objetivos planificados en los procesos de una organización. Asimismo, establece la metodología y las herramientas necesarias para la medición de la eficacia de los procesos, permitiendo detectar áreas de mejora en los mismos.
Esta forma de organizar una serie de tareas secuenciales recibe la denominación de trabajo por procesos. Un proceso es un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encuadran de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requisitos del cliente al que va dirigido.
Los flujos de trabajo que constituyen los procesos en las organizaciones sanitarias son complejos, y exigen la intervención de múltiples actores. La ausencia de una gestión sistemática de estos flujos, hace que exista el riesgo de que se produzcan demoras, descoordinaciones, duplicidades, omisiones, etc., lo que provoca en muchos casos que el trabajo sea ineficaz e ineficiente (no siempre se logra el objetivo previsto y si éste se alcanza, es a costa de emplear excesivos recursos).
La gestión por procesos es la herramienta de gestión que mejores resultados puede proporcionar actualmente a cualquier tipo de empresa u organización con las características que presentan las organizaciones sanitarias, porque incumbe directamente a la estructura del trabajo y tiene como objetivo aumentar tanto la eficacia como la eficiencia.
El HGU en su sistema de gestión ha apostado por los sistemas normalizados y certificados. De esta manera el hospital ha certificado, desde el año 2003, fecha en la que se certificaron los primeros procesos, el 100 por ciento de su actividad bajo Norma ISO 9001:2000, la gestión medioambiental mediante ISO 14001 y la innovación a través de la ISO 166002.
El objetivo de la gestión de procesos es estabilizar y mantener bajo control a estos, disminuyendo su variabilidad de forma que se consiga que estos discurran con eficacia y eficiencia.
Finalmente, en la gestión de procesos se debe enfocar el trabajo hacia la mejora de los mismos, que consiste en una revisión de toda la secuencia de actividades que lo constituyen confrontándolas a las expectativas del cliente, a los resultados obtenidos y al consumo de recursos. Caso de detectarse oportunidades de mejora con los recursos disponibles se abordará ésta, a través de herramientas sencillas de calidad.
15 años de experiencia
El HGU adopta el modelo en 1996 y comienza a trabajar mediante la gestión por procesos en el año 2000, certificando sus primeros procesos tres años más tarde. Desde entonces se han llevado a cabo muchas acciones ligadas a cada criterio.
En lo que respecta al liderazgo se ha fomentado el liderazgo compartido que favorece el empowerment y la delegación de responsabilidades mediante la revisión de la definición del líder e identificando a los diferentes líderes del Hospital.
El concepto de liderazgo en el HGU ha evolucionado pasando de identificarse con una estructura vertical, basada en el mando, a un liderazgo alineado con un sistema de gestión que propicia la implicación de las personas en los objetivos de la organización y la asunción de responsabilidades. Como consecuencia el número de líderes identificados en el Hospital ha pasado de 11 en el año 1995 a 170 en 2011. Asimismo, se han identificado, definido y revisado las competencias que deben poseer los líderes para realizar el ejercicio del liderazgo de manera efectiva. Y cada dos años se evalúa a los que ejercen un liderazgo permanente obteniendo como resultado un plan de acción individual que identifica las áreas de mejora de cada uno.
Asimismo, se ha modificado el organigrama tradicional incorporando la figura de los kaligidariak o gestores de calidad, responsables del despliegue de los procesos en su respectivo servicio/unidad.
Para apoyar e impulsar la gestión por procesos es necesario tener una estrategia clara que se despliegue a través de un sistema de gestión de la calidad. Por ello, el HGU ha apostado por incorporar la innovación y creatividad a su estrategia, integrar los conceptos de RSC e incorporar las necesidades de los grupos de interés en la estrategia del Hospital.
Esta estrategia se define en el Plan Estratégico, hoja de ruta que define las principales líneas de actuación y que se revisa cada cinco años con el objetivo de adaptar estos principios a la realidad e incorporar al ámbito de la gestión los cambios acontecidos en los últimos años. El primer Plan Estratégico del centro, 1999-2002, contemplaba como una de sus líneas estratégicas "Introducir la gestión por procesos en todo el Hospital".
Una década después, la madurez del modelo ha llevado a dar un paso más en este camino de la calidad total y la excelencia. Por ello, en el último Plan Estratégico, 2010-2014, se han priorizado líneas estratégicas como; sostenibilidad económica, organización descentralizada, calidad asistencial excelente, investigación y docencia, uso inteligente de nuevas tecnologías, personas, responsabilidad social corporativa, innovación, e integración con Atención Primaria. Con el fin de elaborar un Plan Estratégico distinto, más participativo y en el que se obtenga un feedback directo, tanto de las personas del centro como de los grupos de interés, se llevaron a cabo talleres de creatividad basados en la teoría de los seis sombreros y del pensamiento lateral y se difundió mediante varias sesiones de World Café.
En 2008 se realizó una revisión del enfoque de la Estrategia, buscando evolucionar hacia una organización centrada en la creación de valor para el conjunto de la sociedad. Por ello, se incorpora la Responsabilidad Social Corporativa, que supone el compromiso ético del HGU, en la gestión. Como consecuencia de ello este Hospital se adhiere al Pacto Mundial de la ONU y reafirma este compromiso elaborando, con carácter bienal, la Memoria de Responsabilidad Social Corporativa, según la Guía G3 del Global Reporting Initiative.
Otro aspecto significativo a destacar es que los profesionales del Centro constituyen el principal factor de éxito. Para mejorar su satisfacción y cohesión se ha trabajado en fomentar la participación, la comunicación y la formación. Como consecuencia se han implantado nuevas herramientas de comunicación interna, como los desayunos con la dirección, se dispone de un Plan de Formación y un órgano de participación, la Comisión de Formación Continuada y se ha impulsado la participación de las personas. En 2006, el Hospital contaba con 14 equipos de mejora, en 2010 son alrededor de 100, lo que supone la participación del 25 por ciento de la plantilla en alguno de estos equipos.
Contratos de gestión
En el criterio de alianzas y recursos el HGU ha avanzado en proyectos como la creación de herramientas que nos permitan un seguimiento efectivo de nuestros indicadores. Uno de los proyectos más importantes ha sido la implantación de los contratos de gestión con servicios y procesos para garantizar la sostenibilidad económica y la gestión y desarrollo de nuevas alianzas.
El objetivo de estos nuevos contratos de gestión es buscar la sostenibilidad económica, uno de los tres grandes pilares de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), e intentar hacer frente a los cambios que está obligando a las organizaciones a adaptarse para poder afrontar los nuevos retos. No se trata de ahorrar, si no de gestionar de manera efectiva los recursos de los que disponemos, definiendo e implantando un modelo de gestión descentralizada y participativa.
La primera fase de este proyecto comenzó en 2010 con la firma de los contratos con cuatro servicios; Cirugía General, Neumología, Neurología y Traumatología, cuya actividad supone el 28 por ciento de las altas hospitalarias de este Centro. Durante el 2011 cinco servicios más han firmado estos documentos: Psiquiatría, Cardiología, Hematología, Urología y Oftalmología, alcanzando así el 70 por ciento del total de las altas hospitalarias. En el último trimestre del año se firmará con el Proceso de Hospitalización y en 2012 se alcanzará el 100 por ciento del Centro.
Mediante este proyecto el HGU ha apostado por la descentralización de la gestión, es decir, pasar de una macrogestión en la que la mayoría de las responsabilidades recaen sobre el equipo directivo, a una microgestión, en la que se comparte la responsabilidad con los jefes de servicio y procesos. Este modelo persigue la corresponsabilidad en la gestión de los recursos y la concienciación social, entendiendo que es cosa de todos y que es necesario para prestar una asistencia de calidad, con equidad y con una justa distribución de los recursos.
Con la firma de estos contratos, también se ha querido promover la participación, permitiendo participar en la gestión a un mayor número de personas de los diferentes servicios y ha impulsado el compromiso ético con nuestra sociedad.
La principal novedad con respecto a los primeros contratos de gestión clínica, firmados en los años noventa, es que, estos documentos, no sólo recogen los compromisos asistenciales sino también los económicos y estratégicos. Además la incorporación al proyecto no ha sido voluntaria ya que desde un principio se entendió que el compromiso ético con la sociedad, debe ser suscrito por todas las personas que trabajan en el Hospital.
Sistema de información
Parte del éxito de estos contratos radica en que se ha dotado al proyecto de un sistema de información que permite el seguimiento, control y evaluación de los resultados. Este sistema se sustenta en dos herramientas. Por un lado el Osakliniker, buscador clínico creado en el Hospital Galdakao-Usansolo, ganador del Premio Barea a la innovación 2006, que se ha extendido al resto de organizaciones de Osakidetza y que permite obtener indicadores asistenciales del Hospital y compararlos con el resto de hospitales de la red.
Y por otro lado, se ha utilizado una herramienta de Business Intelligence, que permite a los servicios visualizar la información de forma ágil, realizar comparaciones con otros periodos y hacer un seguimiento del gasto y coste que tienen. Esta aplicación permite obtener y analizar los datos asistenciales con los datos económicos. Gracias a lo cual los jefes de servicio pueden implantar medidas que les permiten ser más eficientes.
Gracias a este sistema de información, hoy en día se pueden comparar los resultados asistenciales (estancia media, reingresos...) con los gastos en Farmacia o material sanitario del servicio con otros años para identificar si se está incrementado el gasto y dónde. Además, permite saber cosas como cuál es el fármaco que más se está consumiendo, el gasto que suponen las peticiones de un servicio a otros servicios o el gasto de pruebas complementarias como analíticas o placas de rayos.
Mediciones y resultados
La aplicación del Modelo EFQM en el HGU tiene su reflejo en los resultados y tendencias de los indicadores en los últimos años. Los indicadores habituales hospitalarios como la estancia media ha descendido progresivamente hasta alcanzar una media de 4 días con una tasa de reingreso de 5,71.
Los resultados de indicadores indirectos tienen su reflejo inmediato en las medidas de percepción. Así, respecto a la satisfacción de los pacientes, el 99 por ciento de los pacientes ingresados en el 2010 valoraba positivamente la atención recibida y el 66,7 por ciento entendía que era excelente. Es muy destacable también la tendencia positiva obtenida por el índice de satisfacción global de las personas de la organización, que pasa de una media de 3,83 en el año 2003 a un 7,65 en el 2010.
En línea con la política de RSC se analizan los resultados y se mide el grado de satisfacción que tiene la sociedad con respecto a la organización. Por ello se realiza una encuesta a los ayuntamientos de nuestro entorno, los cuales opinan que la labor del HGU ha mejorado, pasando de 7,5 en el 2007 a un 8,12 en el 2009.
En el área económica se ha cumplido el objetivo que estipulaba que el equilibrio económico no tuviese una desviación negativa superior al 0,5 por ciento del presupuesto de gasto. Además, la evaluación del pilotaje de la implantación de los contratos de gestión en los cuatro primeros servicios ha constatado que el 67,36 por ciento de los objetivos marcados se cumplen o se superan significativamente. Y el indicador coste/peso, medida de producción hospitalaria, ha disminuido en estos cuatro servicios un -4,32 por ciento frente al resto de servicios que ha aumentado un 1,99 por ciento, lo que supone que si estos servicios no hubiesen firmado estos contratos el hospital hubiese aumentado el gasto en torno a 2.150.000 €.
Conclusiones
El Modelo de Excelencia EFQM es una herramienta válida para poder hacer frente con éxito a los retos que tenemos en el sector sanitario porque mejora los resultados, favorece la implicación de las personas, estimula el liderazgo e impulsa una cultura organizativa implicada con la mejora, la gestión del cambio y la evaluación de sus resultados.
Además, permite incorporar elementos avanzados en gestión como la innovación y la creatividad y conceptos inherentes a la RSC a la Estrategia de la organización. Los resultados obtenidos en los últimos años poseen una relación causa-efecto directa con la estrategia del HGU y las medias implantadas que derivan de esta.
Por último, destacar que la puesta en marcha de un nuevo modelo de gestión ha sido posible gracias a la madurez del sistema de gestión del centro obtenida a través de más de una década de bagaje.
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