Entrevista a Roberto Ferrándiz Gómis, Mariano Guerrero Fernández, Juan Antonio Marqués Espí y Ramón Navarro
Noviembre de 2011 - Francisco Romero y Silvia C.Carpallo
El Dr. Luis Rosado era nombrado el pasado mes de junio consejero de Sanidad de la Comunidad Valenciana, tras cuatro años de intenso trabajo al frente de la Secretaría Autonómica de Sanidad y la Gerencia de la Agencia Valenciana de Salud. Desde su toma de posesión se han producido nuevos nombramientos gerenciales en la Sanidad de la Comunidad. Se trata de cambios estratégicos con el objetivo de mejorar y dinamizar los equipos directivos. Todos ellos, socios de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), se muestran ilusionados de formar parte del ambicioso proyecto de la Consejería. Este nuevo equipo directivo, junto al Dr. Mariano Guerrero, secretario de la Junta Directiva de la Sociedad y director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud, han potenciado la presencia de la Sociedad en la provincia de Alicante, donde se han desarrollado las Jornadas Nacionales de SEDISA los días 3 y 4 de noviembre
Roberto Ferrándiz Gómis, director gerente del USP Hospital San Jaime de Torrevieja
¿Qué rasgos característicos resaltaría del USP Hospital San Jaime?
En sus diez años de trayectoria, más de 400 personas trabajan a diario para atender a sus 200.000 pacientes. Debido a su enclave, ubicado en la ciudad de Torrevieja, es un referente para el turismo sanitario y para los ciudadanos extranjeros que buscan en el levante español su nueva residencia. De su historia, cabe destacar las obras para la instalación de la Plataforma de Oncología, precisando la adaptación de varios servicios especiales como el de Medicina Nuclear. Es una organización orientada al paciente, por lo que se fomentan las unidades asistenciales integrales, con equipos multidisciplinares de especialistas, con una dotación tecnológica adecuada para el diagnóstico y tratamiento.
Sin duda, destaca especialmente la Plataforma de Oncología, todo un ejemplo para otros muchos centros hospitalarios.
Así es. La Plataforma de Oncología de USP Hospital San Jaime, dirigida por el doctor Antonio Brugarolas, constituye un equipo de carácter multidisciplinar formado por una treintena de profesionales, perfectamente coordinado, para que el paciente sea siempre el centro de atención. Esta característica es la principal distinción de la Plataforma respecto al tratamiento general del enfermo oncológico, lo que le hace ser referente nacional e internacional en el diagnóstico y tratamiento del cáncer. La Plataforma de Oncología está especializada en el desarrollo y aplicación de las nuevas técnicas diagnóstico-terapéuticas del cáncer, teniendo en cuenta la individualidad de cada caso.
¿Considera, por lo tanto, que USP Hospital San Jaime es un centro pionero en España?
Gracias a esta Plataforma y a la implantación de todos los servicios que la constituyen, USP Hospital San Jaime se ha convertido en un centro pionero en muchas de las aplicaciones que se llevan a cabo, consolidando así el trabajo de este grupo de profesionales. En un mismo centro, dentro del hospital, el paciente oncológico es visto por el amplio equipo de especialistas que tratarán su enfermedad. La Plataforma de Oncología cuenta con los servicios de Oncología Médica, Quimioterapia, Medicina Nuclear, Cirugía Oncológica, Inmunología, Radioterapia, Unidad de Consejo Genético y Laboratorio de Farmacocinética Oncológica.
¿Hasta qué punto supone un reto o un obstáculo para el desarrollo del trabajo clínico habitual el hecho de que gran parte de los pacientes atendidos sean de otras nacionalidades?
El hospital tiene, también como hecho diferencial, que alrededor del 30 por ciento de los pacientes que son atendidos proceden de otros países, sobre todo europeos occidentales. Para facilitar el entendimiento entre los profesionales y los pacientes, el hospital dispone de un amplio equipo de traductores que dominan 15 idiomas, entre ellos inglés, francés, alemán, holandés, flamenco, sueco, ruso, italiano, holandés, árabe y otros, así como personal de apoyo administrativo y de otros servicios que permite una comunicación fluida y segura. Dentro del equipo médico hay también facultativos que hablan varias lenguas, lo que facilita su conexión con el paciente porque ambos se comunican "en el mismo idioma". Esto, sin lugar a dudas, ofrece una mayor confianza. Lo mismo ocurre con los profesionales de enfermería.
¿Se tiene previsto potenciar este elemento diferenciador?
Sí. Uno de los proyectos más ambiciosos del hospital es la creación de un Área Internacional de Hospitalización, donde se maximizan los recursos para pacientes extranjeros, con personal sanitario multilingüe y traductor con presencia física.
¿Y qué otras iniciativas de interés están llevando a cabo en estos momentos?
Por un lado, estamos inmersos en la puesta en marcha de la Unidad de Neurorehabilitación, con la que pretendemos ofrecer una asistencia para pacientes ingresados y ambulatorios que requieran la atención adecuada. También relevante es el proyecto de Centro de Excelencia de la columna, que pretende una asistencial integral en la atención de la Columna, con un equipo multidisciplinar de traumatólogos, neurocirujanos, médicos rehabilitadores, anestesistas...y con la gestión del proceso asistencial por parte de enfermería.
Todo ello, sin olvidar otros aspectos básicos de la gestión sanitaria...
Así es. Es importante destacar la necesidad de conjugar las expectativas de los ciudadanos y su demanda de asistencia sanitaria privada, así como la ambición e interés de los profesionales en ofrecer las mejores técnicas y tecnologías sanitarias en pro de la calidad en la asistencia. Todo ello haciéndolo viable con los presupuestos de las compañías de seguros para la atención sanitaria de sus asegurados.
¿La búsqueda de la eficiencia es la clave?
Sin duda, es momento de la búsqueda de la eficiencia, de la revisión de los procesos para plantear y eliminar todo aquello que no aporte valor al proceso y al cliente, además de reforzar los principios de la asistencia sanitaria privada. Queremos fomentar la accesibilidad, la rapidez en el diagnóstico, el trato personalizado en la asistencia y la atención de las necesidades de nuestros profesionales, todo ello con un coste adecuado.
Mariano Guerrero Fernández, director de Planificación y Proyectos del Grupo Ribera Salud, secretario general de SEDISA
¿Qué expectativa se han cumplido en las IV Jornadas Nacionales de SEDISA, celebradas en Alicante?
Sin duda, ha sido un gran honor recibir en nuestra Comunidad a los asistentes a esta reunión que, tras el Congreso Nacional, es el principal acto divulgativo y formativo de la Sociedad. Además, ha sido una oportunidad excelente para debatir temas de gran actualidad.
Uno de ellos es la crisis económica...
Así es. Se ha tratado de evaluar el impacto que puede tener la actual crisis económica en los modelos de gestión sanitaria.
¿Es usted optimista al respecto?
Creo que la crisis económica ofrece una oportunidad para el cambio, para la mejora. No es el mejor escenario posible, pero hay que saber aprovechar este tipo de coyuntura para afrontar decisiones valientes e inteligentes. Considero que existe suficiente margen como para abordar una reforma clínica profunda, que será mucho más duradera y útil que aquella reforma planteada por vía de decretos y leyes.
En este foro de SEDISA también se ha hablado de la profesionalización de la gestión sanitaria. A pesar de ser un tema recurrente, sigue estando de tremenda actualidad...
Sin duda. La profesionalización de la gestión sanitaria es una demanda tradicional de SEDISA y ahora, más que nunca, es una necesidad.
La celebración de estas Jornadas en Alicante ha sido una buena oportunidad para conocer más de cerca proyectos e iniciativas de interés que se están llevando a cabo en este ámbito en la Comunidad Valenciana. ¿Hasta qué punto considera que es una autonomía de referencia en gestión de los recursos sanitarios?
Esta Comunidad acumula algunos hitos relevantes dentro del panorama sanitario español. Por ejemplo, aquí es donde se ha confeccionado, instalado y desarrollado el modelo concesional, con la puesta en marcha hace más de una década del Hospital de La Ribera en Alzira. Además, se ha invertido de forma clara y decidida en el desarrollo de sistemas de información, así como en su análisis y evaluación.
¿Considera, por lo tanto, que el modelo Alzira ha sido un éxito?
Sí. No debemos olvidar que se asocia con un 25 por ciento más de eficiencia que el modelo de gestión tradicional. El Hospital de Alzira, construido en 1999, fue el primero centro hospitalario público español gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa. Se basa en cuatro pilares fundamentales: propiedad pública, control público, financiación pública y gestión privada. La apuesta de la Generalitat Valenciana con el Hospital de La Ribera ha permitido, entre otras cosas, incorporar por primera vez un sistema de pago capitativo en el modelo público sanitario, siendo un modelo copiado por otros muchos hospitales.
Como el recientemente inaugurado Hospital de Torrejón...
Eso es. Se trata de una concesión administrativa-sanitaria en la que se prestan servicios sanitarios y no sanitarios. La diferencia principal con el modelo Alzira original es que, en este caso, no se incluye la gestión directa de la Atención Primaria.
Y como director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud, ¿sobre qué otras iniciativas está trabajando?
Estamos efectuando un importante esfuerzo para desarrollar modelos multihospital, con objeto de aprovechar todas las sinergias que existan entre todas nuestras organizaciones. Con ello no sólo ganaremos en volumen de pacientes y camas, sino también en eficiencia. De hecho, los hospitales de Torrevieja, del Vinalopó de Elche y de Torrejón ya comparten muchos servicios, tanto asistenciales como no asistenciales.
Juan Antonio Marqués Espí, director gerente del Hospital General de Alicante
¿Cuáles son los principales objetivos que se propone conseguir al frente del Hospital Universitario de Alicante?
Como no puede ser de otra forma, los directivos sanitarios estamos preocupados por la sostenibilidad general del sistema y la repercusión que la crisis económica pueda tener en nuestro propio ámbito. Por tanto, el principal objetivo debe ser establecer medidas de gestión que hagan compatible el mantener las prestaciones asistenciales, y la calidad de las mismas, sin incrementar el consumo de recursos necesarios para ello. En un centro de estas características, de referencia para casi dos millones de personas, los aspectos relacionados con la investigación biomédica y la docencia son básicos por tanto deben quedar convenientemente salvaguardados pese a lo adverso de la situación económica. Junto con estos propósitos básicos pretendo contribuir a consolidar una Atención Primaria accesible al ciudadano y de la mayor calidad posible, así como fortalecer el papel de los servicios y unidades de referencia para la provincia de Alicante.
Anteriormente lideró la gestión, con notable éxito, en el Hospital Universitario de Elche, ¿cuál cree que van a ser los diferentes retos con los que se encuentre en este nuevo cargo?
Los objetivos a los que antes me he referido son verdaderos retos dadas las dificultades existentes y se puede resumir todo ello en una sola intención, hacer más con los mismos o incluso con menos recursos que en tiempos pasados. Y, a propósito de la mención de mi anterior destino, he de decir que es importante mantener un alto nivel de colaboración con otros hospitales y áreas de salud ya que, en definitiva, constituimos una red sanitaria organizada para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía, sabiendo que el Hospital Universitario de Alicante juega un papel destacado, ya que es el que recibe los procesos y patologías más complejos de la provincia.
Una de sus ideas para hacer una gestión más eficiente es la de crear una Unidad de Cuidados Intermedios, para descargar a la UCI y a los servicios de reanimación, ¿puede detallar un poco más esta estrategia?
Esta estrategia enlaza perfectamente con los objetivos más generales que he comentado ya que nos permitirá dar atención a procesos graves como son los ictus, sangrantes digestivos, pacientes con ventilación no invasiva, pacientes aislados graves, etc... sin necesidad de mantenerlo en una unidad de vigilancia intensiva, es decir, adecuando el uso de los recursos necesarios a las necesidades reales de cada paciente.
La línea estratégica de la Consejería de Sanidad valenciana continúa siendo la de la contención del gasto, sobre todo respecto a los Recursos Humanos y la Farmacia, ¿cree que deberían explorarse además otras líneas de reducción de gastos evitables, como por ejemplo en el caso de realización de pruebas diagnósticas no necesarias?
Sin duda. Si se menciona con frecuencia las partidas de gasto correspondientes a los Recursos Humanos o a Farmacia, se debe a que son partidas muy elevadas y proporcionalmente importantes dentro del presupuesto sanitario. Sin embargo, llevamos tiempo trabajando en otras líneas en las que habrá que insistir aún más en busca de una mayor eficiencia y una mejor adecuación en el uso de los recursos, como es el caso de la indicación de pruebas diagnósticas, de la variabilidad en las decisiones médicas o de la mejora de la calidad de la práctica clínica, ya que consiguiendo mejores estándares de calidad habitualmente se consigue reducir los costes y ser más eficientes.
El Gobierno ha hecho especial hincapié, también, en la reducción del gasto farmacéutico, sobre todo en cuanto a la prescripción. ¿Qué medidas propondría para contener más específicamente el gasto en la Farmacia Hospitalaria?
Este hospital, como la mayoría en este país, cuenta con órganos asesores de la dirección y de los profesionales en materia de prescripción farmacéutica. La Comisión de Farmacia, o en su caso de uso racional del medicamento, tiene un papel muy destacado para conseguir mejoras muy apreciables en la adecuación y racionalización de los costes y de optimización de la prescripción. Por otro lado, suele dar buen resultado facilitar información clínica y económica relativa a gasto farmacéutico a los responsables de las unidades asistenciales, de forma que los facultativos sean más conscientes del coste de sus decisiones y logremos más implicación en la consecución de los objetivos institucionales.
Ha participado en las IV Jornadas Nacionales de SEDISA, ¿cuál valora que es la situación actual de la investigación biomédica en tiempos de crisis?
Realmente me ha correspondido el papel de moderador de una mesa con verdaderos pesos pesados de la gestión de la investigación en nuestro país. Una preocupación muy generalizada en nuestro ámbito es que la investigación sea la parcela que sufra de manera más perjudicada de la falta de financiación que padece nuestro sistema sanitario, el cual parece obligado a preservar más prioritariamente las estructuras asistenciales. Es conveniente oír y debatir con grandes expertos a cerca de las medidas que puedan arbitrarse, para evitar que nuestros centros pierdan competitividad en el terreno de la investigación biomédica, cuyos avances en los últimos años se han conseguido con gran esfuerzo.
La profesionalización de la gestión sanitaria sigue siendo el principal objetivo de los directivos de hospitales, ¿hasta qué punto cree que cambiaría el panorama sanitario el que se consiguiera esta reivindicación?
SEDISA lleva muchos años trabajando intensamente para que las autoridades políticas y sanitarias elijan a los directivos de centros sanitarios públicos con criterios no tan políticos y más profesionales. Es cierto que al directivo hay que exigirle que esté en línea con las directrices generales de su Consejería de Salud, pero se le debe evaluar fundamentalmente en función de los logros y objetivos cumplidos en su hospital o en su área sanitaria. Por tanto, la profesionalización de la dirección sanitaria redundará sin duda en beneficio de una mejor gestión de nuestros hospitales públicos.
¿Qué cree que aportan estas Jornadas de diferente tras el 17 Congreso Nacional de Hospitales?
El programa del pasado Congreso Nacional de Hospitales celebrado en Madrid fue muy amplio y se analizaron exhaustivamente todas las facetas que afectan de manera directa a la política y a la gestión sanitaria. No obstante, como consecuencia de las elecciones autonómicas celebradas el pasado mes de mayo, ha habido una importante renovación a nivel de los máximos responsables autonómicos de Sanidad. Hemos tenido la suerte de poder contar con la presencia, en una mesa redonda, de nuevos gerentes autonómicos, que sin duda han aportado algunos puntos de vista novedosos a cerca de la situación por la que atraviesa el sistema sanitario español, y de qué medidas es imprescindible aplicar en muchas de nuestras regiones.
Ramón Navarro, director gerente del Hospital del Vinalopó
¿Cómo calificaría actualmente la situación de la Sanidad en la Comunidad Valenciana?
Es un momento difícil, pues hay problemas para la financiación que afectan a todas las autonomías. Debemos ser optimistas, es el momento de aprovechar la crisis y cambiar todo aquello que pueda mejorar el sistema de salud.
A pesar de todo, esta Comunidad se está caracterizando por liderar algunas iniciativas de interés a nivel de la gestión sanitaria. ¿Cómo se explica este hecho?
Las mejoras en la gestión sanitaria de la Comunidad Valenciana se iniciaron con anterioridad al inicio de la crisis y se han ido llevando a cabo de forma pionera, poniendo en marcha nuevas formas de gestionar más eficientes y que contribuyen a una Sanidad más sostenible. Hemos ido por delante de los acontecimientos. No olvidemos que el "Modelo Alzira" de colaboración público-privada que hoy en día se presenta como una alternativa para la sostenibilidad del sistema sanitario público nació en una época de bonanza económica (finales años 90), y la Comunidad Valenciana fue pionera. Y debemos recordar que actualmente hay profesionales muy bien formados y con amplia experiencia que llevan adelante interesantes proyectos, entendiendo la gestión no como un incremento de inversión, sino como racionalización del gasto y satisfacción del usuario.
Entre estas iniciativas, ¿personalmente cuáles destacaría?
Fundamentalmente la puesta en marcha, desarrollo e implantación del "Modelo Alzira", paradigma de una nueva forma de gestionar la Sanidad pública y que ya cuenta con 5 concesiones administrativas en la Comunidad Valenciana, 4 hospitales en la Comunidad de Madrid, y suscita el interés de gobiernos e instituciones públicos y privados a nivel nacional e internacional. Destacaría también el esfuerzo en informatización, que ha sido una apuesta importante que permite a la Comunidad Valenciana liderar muchos proyectos a nivel nacional. Por supuesto, también es resaltable la financiación capitativa: la fórmula "el dinero sigue al paciente", que es quien finalmente escoge qué atención sanitaria desea tener. Tampoco podemos obviar las inversiones realizadas en infraestructuras durante los últimos años, que han venido a satisfacer la demanda de los ciudadanos. A nivel asistencial, señalaría el desarrollo de las Unidades de Hospitalización a Domicilio y la Cirugía sin Ingreso, que en algunos departamentos llegan hasta el 60 por ciento. Todas estas mejoras vienen acompañadas por otras medidas, que han supuesto importantes avances a la hora de la toma de decisiones; por ejemplo, la implantación de gerencias únicas, que han dotado de flexibilidad a los departamentos de salud.
Concretamente en el Hospital del Vinalopó, ¿qué valoración hacen los pacientes del modelo de atención implantado?
El Modelo Alzira es un sistema orientado al ciudadano y que facilita, entre muchos otros aspectos, lo que más valora el paciente: la inmediatez en el acceso a la asistencia. Para la Administración le supone un coste hasta un 30 por ciento inferior a los centros de gestión directa. Y para los profesionales es un modelo que permite el desarrollo profesional porque apuesta por la docencia, la investigación y la formación. En el caso del Hospital del Vinalopó, puedo asegurar con satisfacción que las encuestas que hemos realizado reflejan buenos resultados. De ellas podemos extraer, por ejemplo, que el 82 por ciento de los pacientes que han
acudido a nuestro servicio de urgencias lo recomendaría a familiares y amigos.
En general, ¿cuáles son los principales objetivos que pretende alcanzar como gerente de este centro?
Nuestra aspiración, además de seguir mejorando la satisfacción del ciudadano en la asistencia recibida, es que se consolide un departamento con una atención integrada y que los ciudadanos consideren a éste su hospital. Queremos abrirlo no sólo a la actividad asistencial, sino también a todos aquellos aspectos de humanización tan importantes en la asistencia sanitaria. Por otro lado, queremos incrementar prestaciones hasta donde lo aconseje la economía de escala y, por supuesto, trabajar bajo las directrices de la Consellería, puesto que somos un departamento más dentro de la ordenación sanitaria.
¿Qué retos tienen planteados actualmente?
Queremos conseguir la consolidación de las actividades iniciadas a lo largo de este año, con la mejora de los servicios que nos diferencian de los otros centros, como son Cirugía Vascular, Torácica, Plástica, Cirugía Cardíaca o áreas de referencia, como Medicina Nuclear (con tecnología única en la Sanidad pública de la provincia). Somos un departamento tecnológicamente muy avanzado y debemos de seguir explotando esta características, pues es lo que nos aporta valor añadido sobre los demás. La tecnología nos permite, por ejemplo, el trabajo en red, compartir conocimientos,... y por esta línea vamos a seguir trabajando.
Después de más de un año de trayectoria del hospital, ¿cómo valora su andadura?
De forma muy positiva. Se ha puesto en marcha un departamento con normalidad, destacando que no ha habido situaciones que no se hayan resuelto favorablemente y con prontitud. Es la primera vez que en una ciudad como Elche conviven dos hospitales con modelos de gestión diferentes, y la experiencia y el resultado creo que es altamente positivo. Hemos integrado la Asistencia Primaria con la Especializada, y hemos llevado a los municipios consultas de especialistas con el fin de evitar al ciudadano desplazamientos innecesarios al hospital. Hemos creado una Sanidad más cercana. Vamos cumpliendo los objetivos marcados en nuestro plan estratégico y hemos realizado una intensa actividad que va en aumento y que los ciudadanos de nuestro departamento valoran positivamente. En tan sólo 12 meses se han realizado 18.000 intervenciones quirúrgicas, más de 225.000 consultas, hemos atendido 90.000 urgencias y asistido casi 1.500 partos... Las cifras hablan por sí solas.
Sin duda, un éxito...
En el departamento se está implantando un modelo de gestión asistencial que permite una asistencia sin escalones, con historia única informatizada y mejorando la eficiencia en la resolución de casos. Además, el proyecto de servicios compartidos con visión multihospital entre los Departamentos de Torrevieja y Vinalopó es una experiencia pionera. Queremos ofrecer al ciudadano una Sanidad moderna. Para ello, contamos con un soporte informático, "Florence", que permite el rápido acceso a la información desde cualquier punto del Departamento y que nos facilita nuestro día a día, no sólo desde el punto de vista clínico sino también desde el punto de vista de gestión. También hemos puesto en marcha una Sanidad de vanguardia, ya que contamos con tecnología sanitaria de última generación, ofreciendo los equipos médicos más avanzados del mercado. Igualmente, hemos apostado por implantar una Sanidad cercana y hemos diseñado un modelo de Sanidad personalizada, en la que lo importante es que el paciente reciba la atención deseada y el tiempo que transcurra en el hospital sea lo más agradable posible.
¿Y cómo están superando las restricciones presupuestarias?
Pues tomando las medidas que creemos más razonables, dada la situación. Estamos siguiendo una política de ajuste, confiando en que poco a poco vayamos recuperando la normalidad. Pero esto también nos obliga a ser más eficientes. Así, por ejemplo, hemos implantado un proyecto de servicios compartidos con visión multihospital entre los hospitales de Torrevieja y Vinalopó, con unos excelentes resultados.
¿Qué rasgos característicos resaltaría del USP Hospital San Jaime?
En sus diez años de trayectoria, más de 400 personas trabajan a diario para atender a sus 200.000 pacientes. Debido a su enclave, ubicado en la ciudad de Torrevieja, es un referente para el turismo sanitario y para los ciudadanos extranjeros que buscan en el levante español su nueva residencia. De su historia, cabe destacar las obras para la instalación de la Plataforma de Oncología, precisando la adaptación de varios servicios especiales como el de Medicina Nuclear. Es una organización orientada al paciente, por lo que se fomentan las unidades asistenciales integrales, con equipos multidisciplinares de especialistas, con una dotación tecnológica adecuada para el diagnóstico y tratamiento.
Sin duda, destaca especialmente la Plataforma de Oncología, todo un ejemplo para otros muchos centros hospitalarios.
Así es. La Plataforma de Oncología de USP Hospital San Jaime, dirigida por el doctor Antonio Brugarolas, constituye un equipo de carácter multidisciplinar formado por una treintena de profesionales, perfectamente coordinado, para que el paciente sea siempre el centro de atención. Esta característica es la principal distinción de la Plataforma respecto al tratamiento general del enfermo oncológico, lo que le hace ser referente nacional e internacional en el diagnóstico y tratamiento del cáncer. La Plataforma de Oncología está especializada en el desarrollo y aplicación de las nuevas técnicas diagnóstico-terapéuticas del cáncer, teniendo en cuenta la individualidad de cada caso.
¿Considera, por lo tanto, que USP Hospital San Jaime es un centro pionero en España?
Gracias a esta Plataforma y a la implantación de todos los servicios que la constituyen, USP Hospital San Jaime se ha convertido en un centro pionero en muchas de las aplicaciones que se llevan a cabo, consolidando así el trabajo de este grupo de profesionales. En un mismo centro, dentro del hospital, el paciente oncológico es visto por el amplio equipo de especialistas que tratarán su enfermedad. La Plataforma de Oncología cuenta con los servicios de Oncología Médica, Quimioterapia, Medicina Nuclear, Cirugía Oncológica, Inmunología, Radioterapia, Unidad de Consejo Genético y Laboratorio de Farmacocinética Oncológica.
¿Hasta qué punto supone un reto o un obstáculo para el desarrollo del trabajo clínico habitual el hecho de que gran parte de los pacientes atendidos sean de otras nacionalidades?
El hospital tiene, también como hecho diferencial, que alrededor del 30 por ciento de los pacientes que son atendidos proceden de otros países, sobre todo europeos occidentales. Para facilitar el entendimiento entre los profesionales y los pacientes, el hospital dispone de un amplio equipo de traductores que dominan 15 idiomas, entre ellos inglés, francés, alemán, holandés, flamenco, sueco, ruso, italiano, holandés, árabe y otros, así como personal de apoyo administrativo y de otros servicios que permite una comunicación fluida y segura. Dentro del equipo médico hay también facultativos que hablan varias lenguas, lo que facilita su conexión con el paciente porque ambos se comunican "en el mismo idioma". Esto, sin lugar a dudas, ofrece una mayor confianza. Lo mismo ocurre con los profesionales de enfermería.
¿Se tiene previsto potenciar este elemento diferenciador?
Sí. Uno de los proyectos más ambiciosos del hospital es la creación de un Área Internacional de Hospitalización, donde se maximizan los recursos para pacientes extranjeros, con personal sanitario multilingüe y traductor con presencia física.
¿Y qué otras iniciativas de interés están llevando a cabo en estos momentos?
Por un lado, estamos inmersos en la puesta en marcha de la Unidad de Neurorehabilitación, con la que pretendemos ofrecer una asistencia para pacientes ingresados y ambulatorios que requieran la atención adecuada. También relevante es el proyecto de Centro de Excelencia de la columna, que pretende una asistencial integral en la atención de la Columna, con un equipo multidisciplinar de traumatólogos, neurocirujanos, médicos rehabilitadores, anestesistas...y con la gestión del proceso asistencial por parte de enfermería.
Todo ello, sin olvidar otros aspectos básicos de la gestión sanitaria...
Así es. Es importante destacar la necesidad de conjugar las expectativas de los ciudadanos y su demanda de asistencia sanitaria privada, así como la ambición e interés de los profesionales en ofrecer las mejores técnicas y tecnologías sanitarias en pro de la calidad en la asistencia. Todo ello haciéndolo viable con los presupuestos de las compañías de seguros para la atención sanitaria de sus asegurados.
¿La búsqueda de la eficiencia es la clave?
Sin duda, es momento de la búsqueda de la eficiencia, de la revisión de los procesos para plantear y eliminar todo aquello que no aporte valor al proceso y al cliente, además de reforzar los principios de la asistencia sanitaria privada. Queremos fomentar la accesibilidad, la rapidez en el diagnóstico, el trato personalizado en la asistencia y la atención de las necesidades de nuestros profesionales, todo ello con un coste adecuado.
Mariano Guerrero Fernández, director de Planificación y Proyectos del Grupo Ribera Salud, secretario general de SEDISA
¿Qué expectativa se han cumplido en las IV Jornadas Nacionales de SEDISA, celebradas en Alicante?
Sin duda, ha sido un gran honor recibir en nuestra Comunidad a los asistentes a esta reunión que, tras el Congreso Nacional, es el principal acto divulgativo y formativo de la Sociedad. Además, ha sido una oportunidad excelente para debatir temas de gran actualidad.
Uno de ellos es la crisis económica...
Así es. Se ha tratado de evaluar el impacto que puede tener la actual crisis económica en los modelos de gestión sanitaria.
¿Es usted optimista al respecto?
Creo que la crisis económica ofrece una oportunidad para el cambio, para la mejora. No es el mejor escenario posible, pero hay que saber aprovechar este tipo de coyuntura para afrontar decisiones valientes e inteligentes. Considero que existe suficiente margen como para abordar una reforma clínica profunda, que será mucho más duradera y útil que aquella reforma planteada por vía de decretos y leyes.
En este foro de SEDISA también se ha hablado de la profesionalización de la gestión sanitaria. A pesar de ser un tema recurrente, sigue estando de tremenda actualidad...
Sin duda. La profesionalización de la gestión sanitaria es una demanda tradicional de SEDISA y ahora, más que nunca, es una necesidad.
La celebración de estas Jornadas en Alicante ha sido una buena oportunidad para conocer más de cerca proyectos e iniciativas de interés que se están llevando a cabo en este ámbito en la Comunidad Valenciana. ¿Hasta qué punto considera que es una autonomía de referencia en gestión de los recursos sanitarios?
Esta Comunidad acumula algunos hitos relevantes dentro del panorama sanitario español. Por ejemplo, aquí es donde se ha confeccionado, instalado y desarrollado el modelo concesional, con la puesta en marcha hace más de una década del Hospital de La Ribera en Alzira. Además, se ha invertido de forma clara y decidida en el desarrollo de sistemas de información, así como en su análisis y evaluación.
¿Considera, por lo tanto, que el modelo Alzira ha sido un éxito?
Sí. No debemos olvidar que se asocia con un 25 por ciento más de eficiencia que el modelo de gestión tradicional. El Hospital de Alzira, construido en 1999, fue el primero centro hospitalario público español gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa. Se basa en cuatro pilares fundamentales: propiedad pública, control público, financiación pública y gestión privada. La apuesta de la Generalitat Valenciana con el Hospital de La Ribera ha permitido, entre otras cosas, incorporar por primera vez un sistema de pago capitativo en el modelo público sanitario, siendo un modelo copiado por otros muchos hospitales.
Como el recientemente inaugurado Hospital de Torrejón...
Eso es. Se trata de una concesión administrativa-sanitaria en la que se prestan servicios sanitarios y no sanitarios. La diferencia principal con el modelo Alzira original es que, en este caso, no se incluye la gestión directa de la Atención Primaria.
Y como director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud, ¿sobre qué otras iniciativas está trabajando?
Estamos efectuando un importante esfuerzo para desarrollar modelos multihospital, con objeto de aprovechar todas las sinergias que existan entre todas nuestras organizaciones. Con ello no sólo ganaremos en volumen de pacientes y camas, sino también en eficiencia. De hecho, los hospitales de Torrevieja, del Vinalopó de Elche y de Torrejón ya comparten muchos servicios, tanto asistenciales como no asistenciales.
Juan Antonio Marqués Espí, director gerente del Hospital General de Alicante
¿Cuáles son los principales objetivos que se propone conseguir al frente del Hospital Universitario de Alicante?
Como no puede ser de otra forma, los directivos sanitarios estamos preocupados por la sostenibilidad general del sistema y la repercusión que la crisis económica pueda tener en nuestro propio ámbito. Por tanto, el principal objetivo debe ser establecer medidas de gestión que hagan compatible el mantener las prestaciones asistenciales, y la calidad de las mismas, sin incrementar el consumo de recursos necesarios para ello. En un centro de estas características, de referencia para casi dos millones de personas, los aspectos relacionados con la investigación biomédica y la docencia son básicos por tanto deben quedar convenientemente salvaguardados pese a lo adverso de la situación económica. Junto con estos propósitos básicos pretendo contribuir a consolidar una Atención Primaria accesible al ciudadano y de la mayor calidad posible, así como fortalecer el papel de los servicios y unidades de referencia para la provincia de Alicante.
Anteriormente lideró la gestión, con notable éxito, en el Hospital Universitario de Elche, ¿cuál cree que van a ser los diferentes retos con los que se encuentre en este nuevo cargo?
Los objetivos a los que antes me he referido son verdaderos retos dadas las dificultades existentes y se puede resumir todo ello en una sola intención, hacer más con los mismos o incluso con menos recursos que en tiempos pasados. Y, a propósito de la mención de mi anterior destino, he de decir que es importante mantener un alto nivel de colaboración con otros hospitales y áreas de salud ya que, en definitiva, constituimos una red sanitaria organizada para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía, sabiendo que el Hospital Universitario de Alicante juega un papel destacado, ya que es el que recibe los procesos y patologías más complejos de la provincia.
Una de sus ideas para hacer una gestión más eficiente es la de crear una Unidad de Cuidados Intermedios, para descargar a la UCI y a los servicios de reanimación, ¿puede detallar un poco más esta estrategia?
Esta estrategia enlaza perfectamente con los objetivos más generales que he comentado ya que nos permitirá dar atención a procesos graves como son los ictus, sangrantes digestivos, pacientes con ventilación no invasiva, pacientes aislados graves, etc... sin necesidad de mantenerlo en una unidad de vigilancia intensiva, es decir, adecuando el uso de los recursos necesarios a las necesidades reales de cada paciente.
La línea estratégica de la Consejería de Sanidad valenciana continúa siendo la de la contención del gasto, sobre todo respecto a los Recursos Humanos y la Farmacia, ¿cree que deberían explorarse además otras líneas de reducción de gastos evitables, como por ejemplo en el caso de realización de pruebas diagnósticas no necesarias?
Sin duda. Si se menciona con frecuencia las partidas de gasto correspondientes a los Recursos Humanos o a Farmacia, se debe a que son partidas muy elevadas y proporcionalmente importantes dentro del presupuesto sanitario. Sin embargo, llevamos tiempo trabajando en otras líneas en las que habrá que insistir aún más en busca de una mayor eficiencia y una mejor adecuación en el uso de los recursos, como es el caso de la indicación de pruebas diagnósticas, de la variabilidad en las decisiones médicas o de la mejora de la calidad de la práctica clínica, ya que consiguiendo mejores estándares de calidad habitualmente se consigue reducir los costes y ser más eficientes.
El Gobierno ha hecho especial hincapié, también, en la reducción del gasto farmacéutico, sobre todo en cuanto a la prescripción. ¿Qué medidas propondría para contener más específicamente el gasto en la Farmacia Hospitalaria?
Este hospital, como la mayoría en este país, cuenta con órganos asesores de la dirección y de los profesionales en materia de prescripción farmacéutica. La Comisión de Farmacia, o en su caso de uso racional del medicamento, tiene un papel muy destacado para conseguir mejoras muy apreciables en la adecuación y racionalización de los costes y de optimización de la prescripción. Por otro lado, suele dar buen resultado facilitar información clínica y económica relativa a gasto farmacéutico a los responsables de las unidades asistenciales, de forma que los facultativos sean más conscientes del coste de sus decisiones y logremos más implicación en la consecución de los objetivos institucionales.
Ha participado en las IV Jornadas Nacionales de SEDISA, ¿cuál valora que es la situación actual de la investigación biomédica en tiempos de crisis?
Realmente me ha correspondido el papel de moderador de una mesa con verdaderos pesos pesados de la gestión de la investigación en nuestro país. Una preocupación muy generalizada en nuestro ámbito es que la investigación sea la parcela que sufra de manera más perjudicada de la falta de financiación que padece nuestro sistema sanitario, el cual parece obligado a preservar más prioritariamente las estructuras asistenciales. Es conveniente oír y debatir con grandes expertos a cerca de las medidas que puedan arbitrarse, para evitar que nuestros centros pierdan competitividad en el terreno de la investigación biomédica, cuyos avances en los últimos años se han conseguido con gran esfuerzo.
La profesionalización de la gestión sanitaria sigue siendo el principal objetivo de los directivos de hospitales, ¿hasta qué punto cree que cambiaría el panorama sanitario el que se consiguiera esta reivindicación?
SEDISA lleva muchos años trabajando intensamente para que las autoridades políticas y sanitarias elijan a los directivos de centros sanitarios públicos con criterios no tan políticos y más profesionales. Es cierto que al directivo hay que exigirle que esté en línea con las directrices generales de su Consejería de Salud, pero se le debe evaluar fundamentalmente en función de los logros y objetivos cumplidos en su hospital o en su área sanitaria. Por tanto, la profesionalización de la dirección sanitaria redundará sin duda en beneficio de una mejor gestión de nuestros hospitales públicos.
¿Qué cree que aportan estas Jornadas de diferente tras el 17 Congreso Nacional de Hospitales?
El programa del pasado Congreso Nacional de Hospitales celebrado en Madrid fue muy amplio y se analizaron exhaustivamente todas las facetas que afectan de manera directa a la política y a la gestión sanitaria. No obstante, como consecuencia de las elecciones autonómicas celebradas el pasado mes de mayo, ha habido una importante renovación a nivel de los máximos responsables autonómicos de Sanidad. Hemos tenido la suerte de poder contar con la presencia, en una mesa redonda, de nuevos gerentes autonómicos, que sin duda han aportado algunos puntos de vista novedosos a cerca de la situación por la que atraviesa el sistema sanitario español, y de qué medidas es imprescindible aplicar en muchas de nuestras regiones.
Ramón Navarro, director gerente del Hospital del Vinalopó
¿Cómo calificaría actualmente la situación de la Sanidad en la Comunidad Valenciana?
Es un momento difícil, pues hay problemas para la financiación que afectan a todas las autonomías. Debemos ser optimistas, es el momento de aprovechar la crisis y cambiar todo aquello que pueda mejorar el sistema de salud.
A pesar de todo, esta Comunidad se está caracterizando por liderar algunas iniciativas de interés a nivel de la gestión sanitaria. ¿Cómo se explica este hecho?
Las mejoras en la gestión sanitaria de la Comunidad Valenciana se iniciaron con anterioridad al inicio de la crisis y se han ido llevando a cabo de forma pionera, poniendo en marcha nuevas formas de gestionar más eficientes y que contribuyen a una Sanidad más sostenible. Hemos ido por delante de los acontecimientos. No olvidemos que el "Modelo Alzira" de colaboración público-privada que hoy en día se presenta como una alternativa para la sostenibilidad del sistema sanitario público nació en una época de bonanza económica (finales años 90), y la Comunidad Valenciana fue pionera. Y debemos recordar que actualmente hay profesionales muy bien formados y con amplia experiencia que llevan adelante interesantes proyectos, entendiendo la gestión no como un incremento de inversión, sino como racionalización del gasto y satisfacción del usuario.
Entre estas iniciativas, ¿personalmente cuáles destacaría?
Fundamentalmente la puesta en marcha, desarrollo e implantación del "Modelo Alzira", paradigma de una nueva forma de gestionar la Sanidad pública y que ya cuenta con 5 concesiones administrativas en la Comunidad Valenciana, 4 hospitales en la Comunidad de Madrid, y suscita el interés de gobiernos e instituciones públicos y privados a nivel nacional e internacional. Destacaría también el esfuerzo en informatización, que ha sido una apuesta importante que permite a la Comunidad Valenciana liderar muchos proyectos a nivel nacional. Por supuesto, también es resaltable la financiación capitativa: la fórmula "el dinero sigue al paciente", que es quien finalmente escoge qué atención sanitaria desea tener. Tampoco podemos obviar las inversiones realizadas en infraestructuras durante los últimos años, que han venido a satisfacer la demanda de los ciudadanos. A nivel asistencial, señalaría el desarrollo de las Unidades de Hospitalización a Domicilio y la Cirugía sin Ingreso, que en algunos departamentos llegan hasta el 60 por ciento. Todas estas mejoras vienen acompañadas por otras medidas, que han supuesto importantes avances a la hora de la toma de decisiones; por ejemplo, la implantación de gerencias únicas, que han dotado de flexibilidad a los departamentos de salud.
Concretamente en el Hospital del Vinalopó, ¿qué valoración hacen los pacientes del modelo de atención implantado?
El Modelo Alzira es un sistema orientado al ciudadano y que facilita, entre muchos otros aspectos, lo que más valora el paciente: la inmediatez en el acceso a la asistencia. Para la Administración le supone un coste hasta un 30 por ciento inferior a los centros de gestión directa. Y para los profesionales es un modelo que permite el desarrollo profesional porque apuesta por la docencia, la investigación y la formación. En el caso del Hospital del Vinalopó, puedo asegurar con satisfacción que las encuestas que hemos realizado reflejan buenos resultados. De ellas podemos extraer, por ejemplo, que el 82 por ciento de los pacientes que han
acudido a nuestro servicio de urgencias lo recomendaría a familiares y amigos.
En general, ¿cuáles son los principales objetivos que pretende alcanzar como gerente de este centro?
Nuestra aspiración, además de seguir mejorando la satisfacción del ciudadano en la asistencia recibida, es que se consolide un departamento con una atención integrada y que los ciudadanos consideren a éste su hospital. Queremos abrirlo no sólo a la actividad asistencial, sino también a todos aquellos aspectos de humanización tan importantes en la asistencia sanitaria. Por otro lado, queremos incrementar prestaciones hasta donde lo aconseje la economía de escala y, por supuesto, trabajar bajo las directrices de la Consellería, puesto que somos un departamento más dentro de la ordenación sanitaria.
¿Qué retos tienen planteados actualmente?
Queremos conseguir la consolidación de las actividades iniciadas a lo largo de este año, con la mejora de los servicios que nos diferencian de los otros centros, como son Cirugía Vascular, Torácica, Plástica, Cirugía Cardíaca o áreas de referencia, como Medicina Nuclear (con tecnología única en la Sanidad pública de la provincia). Somos un departamento tecnológicamente muy avanzado y debemos de seguir explotando esta características, pues es lo que nos aporta valor añadido sobre los demás. La tecnología nos permite, por ejemplo, el trabajo en red, compartir conocimientos,... y por esta línea vamos a seguir trabajando.
Después de más de un año de trayectoria del hospital, ¿cómo valora su andadura?
De forma muy positiva. Se ha puesto en marcha un departamento con normalidad, destacando que no ha habido situaciones que no se hayan resuelto favorablemente y con prontitud. Es la primera vez que en una ciudad como Elche conviven dos hospitales con modelos de gestión diferentes, y la experiencia y el resultado creo que es altamente positivo. Hemos integrado la Asistencia Primaria con la Especializada, y hemos llevado a los municipios consultas de especialistas con el fin de evitar al ciudadano desplazamientos innecesarios al hospital. Hemos creado una Sanidad más cercana. Vamos cumpliendo los objetivos marcados en nuestro plan estratégico y hemos realizado una intensa actividad que va en aumento y que los ciudadanos de nuestro departamento valoran positivamente. En tan sólo 12 meses se han realizado 18.000 intervenciones quirúrgicas, más de 225.000 consultas, hemos atendido 90.000 urgencias y asistido casi 1.500 partos... Las cifras hablan por sí solas.
Sin duda, un éxito...
En el departamento se está implantando un modelo de gestión asistencial que permite una asistencia sin escalones, con historia única informatizada y mejorando la eficiencia en la resolución de casos. Además, el proyecto de servicios compartidos con visión multihospital entre los Departamentos de Torrevieja y Vinalopó es una experiencia pionera. Queremos ofrecer al ciudadano una Sanidad moderna. Para ello, contamos con un soporte informático, "Florence", que permite el rápido acceso a la información desde cualquier punto del Departamento y que nos facilita nuestro día a día, no sólo desde el punto de vista clínico sino también desde el punto de vista de gestión. También hemos puesto en marcha una Sanidad de vanguardia, ya que contamos con tecnología sanitaria de última generación, ofreciendo los equipos médicos más avanzados del mercado. Igualmente, hemos apostado por implantar una Sanidad cercana y hemos diseñado un modelo de Sanidad personalizada, en la que lo importante es que el paciente reciba la atención deseada y el tiempo que transcurra en el hospital sea lo más agradable posible.
¿Y cómo están superando las restricciones presupuestarias?
Pues tomando las medidas que creemos más razonables, dada la situación. Estamos siguiendo una política de ajuste, confiando en que poco a poco vayamos recuperando la normalidad. Pero esto también nos obliga a ser más eficientes. Así, por ejemplo, hemos implantado un proyecto de servicios compartidos con visión multihospital entre los hospitales de Torrevieja y Vinalopó, con unos excelentes resultados.
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