viernes, 11 de octubre de 2013

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Gestión sanitaria en tiempos de crisis. Nuevos actores y nuevas estrategias en los sistemas de salud

Septiembre de 2013 - Ana Montero

Las nuevas necesidades de los pacientes, el divorcio entre la organización del modelo asistencial actual y los retos sanitarios del siglo XXI, y los avances sociales que han aportado nuevos enfoques y soluciones a los problemas sanitarios hacen que sea urgente repensar las estructuras de los modelos sanitarios para poder aprovechar todo el potencial de los medios disponibles. Todo esto obliga a facilitar la entrada de nuevos actores, nuevas formas de regulación y estrategias innovadoras que mejoren la eficiencia de los servicios sanitarios y garanticen la sostenibilidad del sistema. Los contratos de riesgo compartido entre la Administración y los proveedores, la colaboración público-privada como oportunidad de negocio, la gestión de compras, o la externalización de servicios se perfilan como alternativas al cambio



La evolución sociodemográfica y epidemiológica vivida en los últimos años ha generado la aparición de nuevos problemas de salud, mucho más complejos y diversos, y, por tanto, una mayor demanda de asistencia sanitaria. A esto hay que añadir los nuevos avances sociales que han aportado nuevos enfoques y soluciones a los problemas sanitarios. El resultado es un entorno cambiante e incierto, unido a una situación de dificultad económica y a un momento de crisis del modelo asistencial, "en el que existe un divorcio entre la organización del modelo asistencial actual y los retos sanitarios del siglo XXI", como apunta Eduard Portella, presidente de Antares Consulting, en el que algunas organizaciones han optado por modificar su misión, ampliando su campo de acción, y convirtiéndose en nuevos actores dentro del sistema sanitario.

Un nuevo escenario que ha sido analizado por Antares Consulting, en la sesión "Gestión sanitaria en tiempos de crisis", dedicada en esta ocasión a los nuevos actores y a las nuevas estrategias del sistema, todas ellas destinadas a identificar estrategias innovadoras que mejoren la eficiencia de los servicios sanitarios.

Y es que la complejidad del modelo asistencial que hoy necesitamos exige adaptarse a un nuevo perfil de paciente, mucho más informado y exigente, más complejo desde el punto de vista clínico, y que, además, reclama su empoderamiento. Para ello es necesario organizar una oferta de servicios flexible y orientada a las nuevas necesidades, donde conjugar la complejidad técnica y tecnológica de muchos procesos, con el objetivo de alcanzar la eficiencia. Es lo que muchos expertos han denominado la consolidación del "New Public Management", pasar de un "Estado gestor" a un "Estado garante", donde exista un presupuesto público por resultados; una delimitación de las responsabilidades políticas de las gerencias; una autonomía de gestión; nuevos mecanismos de regulación y de competencia; y donde esté presente la colaboración público-privada.

"Es necesario repensar los modelos sanitarios para que estén adaptados a las nuevas necesidades de los pacientes, para que puedan aprovechar todo el potencial de los medios disponibles, dentro y fuera del sector sanitario, y para que sean más eficientes. Y todo esto nos obliga a facilitar la entrada de nuevos actores y nos exige encontrar nuevas formas de regulación", ha subrayado el presidente de Antares Consulting.

Así pues, en este contexto de nuevos actores y nuevas estrategias para una nueva realidad, están surgiendo empresas que modifican su centro de atención y su misión; organizaciones con un expertise muy concreto en otros sectores que pueden contribuir a mejorar procesos de soporte o asistenciales y empresas de productos que empiezan a desarrollar servicios alrededor de estos productos. Un ámbito, el sociosanitario, en el que las entidades privadas tienen mucho que decir y aportar.


Nueva realidad, nuevos actores
Entre las compañías que ilustran este cambio destaca el ejemplo de Philips Healthcare, históricamente reconocida por sus productos de electrónica, y que hoy se redefine como una empresa de servicios dedicada a la salud y el bienestar con soluciones orientadas a la sostenibilidad de los sistemas sanitarios. "La atención sanitaria nos concierne a todos y para que resulte de calidad y sostenible, todos los agentes debemos involucrarnos, todos podemos comprometernos más allá de suministrar tecnologías", ha subrayado Ignacio Ayerdi, consejero de la compañía.

Entre esas tecnologías que, como ha apuntado el experto, "tienen impacto en el aumento de la esperanza y calidad de vida", destacan los sistemas de diagnóstico por imagen y la cirugía guiada por imagen; soluciones de telemedicina; monitorización de pacientes; sistemas para facilitar las adherencias a los tratamientos; o áreas informáticas de apoyo a los servicios clínicos. Una innovación tecnológica que crece de forma imparable pero que se va a ver entorpecida por la crisis puesto que será difícil luchar contra la obsolescencia tecnológica, "en este caso la fórmula de los riesgos compartidos, se perfila como solución", ha señalado Ayerdi. En otro orden de cosas, el experto ha recordado, además, que la Unión Europea está actuando en el sector del envejecimiento y ha dedicado una fuerte inversión en esta línea en su 7º Programa Marco.

"La tecnología tiene que actuar en materia de prevención, empleando dispositivos que ayuden a conservar la salud, y a partir de ahí debe hacerlo en todas las demás áreas, de forma global e integral", ha argumentado el experto, quien ha defendido también que la tecnología puede ayudar a eliminar la fragmentación del sistema, contribuyendo así a que la Sanidad sea más resolutiva e integral.

Otra experiencia destacable dentro de los nuevos escenarios de atención y las nuevas necesidades de los pacientes es la integración de los servicios, en este caso ejemplificada a través de SARquavitae, una plataforma integral de centros y servicios para la atención sanitaria y social de las personas con dependencia en nuestro país que en 2012 se replanteó su estrategia, pasando de ser una empresa dentro del sector social y sociosanitario a una empresa referente en la atención integrada en salud y bienestar, ofertando nuevos productos y servicios basados en las necesidades de las personas mediante una gestión integrada de profesionales y recursos, tal y como ha explicado José Luis Roselló, su subdirector general de Explotación.

De esta manera, la compañía se reinventa en un nuevo escenario estratégico que se caracteriza por la transformación de la atención en los centros residenciales, pasando de una atención residencial a una atención sociosanitaria, en la que el perfil de las personas que atienden es cada vez más sanitario debido al incremento de las patologías de los pacientes y al hecho de que estos estén polimedicados; y definida también por la articulación de un sistema de atención integral en red a enfermos crónicos avanzados, donde la atención a domicilio, "coordinada, integrada y personalizada", como ha matizado el subdirector general de SARquavitae. Gracias a las nuevas tecnologías, es preventiva, de seguimiento e integral, "lo que hace que se dejen de consumir recursos públicos y se produzcan menos reingresos hospitalarios", como ha apuntado Roselló.

Como retos de futuro el experto ha reclamado la integración con los sistemas de información de salud de las diferentes comunidades autónomas. "No se incorporan datos funcionales a la historia clínica electrónica de los pacientes, a la que tenemos acceso pero en la que aún no podemos volcar información", ha lamentado, a lo que ha añadido que "es fundamental que esto cambie ya que no podemos realizar atención a ciegas, especialmente en los domicilios".

No obstante, Roselló ha mostrado su confianza en las nuevas tecnologías, tales como los servicios de telemonitorización a pacientes con enfermedades crónicas o los servicios de telemedicina, como la teleconsulta o la telerehabilitación, "que nos permitirán avanzar en sistemas de salud personalizada", tal y como ha apuntado. Al hilo, el experto se ha referido a la herramienta NECPAL, diseñada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) para valorar e identificar a pacientes con enfermedades crónicas avanzadas, "nos ayudará a mejorar la investigación sobre envejecimiento y cronicidad", ha asegurado.

"El factor clave de la organización de los servicios es la persona y un futuro sostenible de los sistemas de atención social y sanitario pasa por soluciones integradas y por la flexibilización de la compra de servicios, con nuevas formas de financiación orientadas a resultados", ha manifestado Roselló, quien también ha añadido que "la aparición de nuevos actores en los sistemas de salud generará nuevas oportunidades con apertura hacia nuevos mercados".

Otro ejemplo de nueva estrategia en el contexto actual es la colaboración público-privada como oportunidad que aporta valor añadido a las empresas: rentabilidad, diversificación, knowhow, innovación, colaboración a largo plazo... Y es que aunque las Administraciones tengan problemas de solvencia económica, las empresas aún confían en poder establecer alianzas que convengan a ambas partes. "Sí hay oportunidades de negocio en el sector", ha afirmado Ramón Piñeiro, director general de la Sociedad Concesionaria H.U. Infanta Sofía y representante de Acciona, ejemplo de empresa que ha ido evolucionando en su actividad, en un entorno económico social cambiante, concretamente, como concesionaria en centros sanitarios en diferentes países.

"Nuestra misión es llevar a cabo la gestión integral de proyectos de construcción, financiación, y explotación de infraestructuras hospitalarias bajo fórmulas de colaboración público-privada, tanto en España como en mercados internacionales", ha señalado Piñeiro.

Al respecto, el experto ha insistido en que hay que contemplar el contrato más allá de la construcción de una infraestructura. "Es un contrato basado en la prestación de un servicio y no de recursos", ha matizado. Además, para Piñeiro, debe existir una transferencia razonable del riesgo y el operador privado debe posicionarse como un gestor integral. "Hay que hacer que trascienda el concepto cliente-proveedor y promover la cultura de "partnership", de estar "en el mismo barco", bajo un compromiso con la transparencia y la evaluación independiente y objetiva", ha concluido.


Desarrollo de servicios compartidos
Desde el punto de vista de la gestión es fácil comprender la necesidad de estimular las economías de escala tanto en los servicios de soporte como en los servicios asistenciales. Tal es así que algunos sistemas de salud europeos han empezado a regular sobre la actividad mínima a realizar para que los procesos asistenciales tengan la masa crítica suficiente para garantizar su calidad, seguridad y que el coste unitario sea razonable. El debate, por tanto, ya no está centrado en la conveniencia de los servicios compartidos sino en cómo implantar las formas que garanticen la calidad y la eficiencia.

Ése fue el punto de partida de lo que hoy es el Parque Logístico de la Salud (Parc Logístic de la Salut), un espacio de 18.000 m2 que aglutina desde 2006 todos los servicios de soporte de Mútua Terrassa, desde los archivos de historias clínicas (activos y pasivos); al almacén de productos sanitarios y no sanitarios; almacén de farmacia; laboratorio de análisis clínicos; además de la esterilización y la lavandería, que ya estaban externalizadas. Concretamente, la lavandería, la gestionaba una empresa dependiente de la propia entidad y ése fue el modelo que se siguió en el resto de áreas ya que el volumen de la población atendida sobrepasaba las posibilidades de un hospital que no podía crecer debido a su ubicación. "Cuando el Parque nació los que eran compañeros de trabajo pasaron a ser clientes, lo que nos obligó a desarrollar un marco relacional nuevo", ha explicado Joan López, gerente UEN Logística Sanitaria, quien ha especificado que "no somos proveedores sino socios externos que compartimos visión, riesgo, nivel de servicio y conocimiento".

Asimismo, en ese marco relacional se marca una definición conjunta del proceso, eliminando todo aquello que no aporte valor real. Se establece un análisis, planificación y trabajo conjunto como claves del éxito y de minimización del riesgo; las responsabilidades no se traspasan sino que se identifican y se asumen conjuntamente; la calidad del servicio no es subjetiva sino se definen indicadores y se certifican los resultados; el objetivo final es el beneficio mutuo; y las relaciones son estables, no a corto plazo.

Así pues, este modelo de integración y concentración de servicios, tal y como ha desarrollado López, es fruto de una decisión estratégica basada en pasar de comprar servicios a producirlos y, además, de producirlos para otros, estableciendo alianzas con otras instituciones sanitarias.

En definitiva, lo que se ha hecho es ubicar los servicios en un mismo espacio con una visión única; dotarlos de entidad jurídica propia -"out in house"-; crear una solución para todas las necesidades logísticas de los profesionales sanitarios; y poner a disposición de otras entidades estos servicios. Para ello, como ha enumerado el experto, los elementos clave han sido la automatización; las TIC; los sistemas de trazabilidad y calidad; que no haya convenios colectivos sanitarios, excepto en el laboratorio; los sistemas retributivos que incorporan variables de productividad y calidad; la planificación; y el hecho de que todo esté centrado en el profesional sanitario.

"Son soluciones y productos que nacen en el sector salud y para el sector salud, contando con los profesionales para su concepción y desarrollo", ha subrayado López.

Los resultados de esta estrategia de integración de servicios son, fundamentalmente, organizativos, puesto que permiten gestionar de forma diferencial lo asistencial, por un lado, y la logística sanitaria, por otro, ya que son entidades diferentes; pero también económicos, gracias al volumen de compras y las economías de escala. Además, desde el punto de vista de los recursos humanos, es un modelo incentivador para los profesionales no sanitarios y permite sistemas retributivos más flexibles. Del mismo modo, este sistema posibilita la generación de alianzas, proyectos compartidos y benchmarking, incentiva la innovación, la competencia y la eficiencia y facilita proyectos de I+D.

Otro ejemplo de economía de escala es Bionexo, un "market place" virtual que pone en contacto a proveedores y organizaciones sanitarias, de manera individualizada o agrupada, para hacer más transparentes y eficientes los procesos de compras con resultados significativos, ya que se diminuyen los costos asociados a las actividades de compra-venta y se simplifican los procesos internos de compras. Actualmente, más de 800 hospitales utilizan Bionexo, una herramienta de alcance global, a través de Internet, que ofrece mayor poder de negociación, con disponibilidad 7 días a la semana, las 24 horas al día, que ya utilizan más de 13.000 proveedores y más de 20.000 usuarios directos. En España, Bionexo está presente en Barcelona, Tarragona, Las Palmas de Gran Canaria y Murcia.

Y es que, en el ámbito sanitario, el paradigma de la economía de escala es la gestión de compras, un ámbito con amplias posibilidades, "si se compra profesionalmente, conociendo permanentemente los mercados, auditando las compras y dándole la importancia estratégica que tiene debido al alto porcentaje de gasto que suponen para las instituciones sanitarias", tal y como ha señalado Mauricio Barbosa, presidente de Bionexo, quien ha añadido que "comprar bien ya no es suficiente, hay que hacer que las compras sean sostenibles y eficientes". Así pues, según sus propias palabras, mientras que es habitual que alguien que se quiera comprar un coche, un ordenador o un televisor compare precios y prestaciones, no tiene sentido que los productos sanitarios "se sigan comprando como hace treinta años".

En este sentido, entre las ventajas de esta estrategia, cuyo objetivo final es el ahorro en compras por volumen, destaca que se puede usar tanto por hospitales como por centrales de compras, siendo un complemento a las centrales de compras, "puesto que no son incompatibles", como ha matizado Barbosa. Ofrece total confidencialidad, trazabilidad y transparencia en la decisión de compra, es una herramienta con una metodología asociada en la que se acompañan las solicitudes de ofertas desde el inicio y permanentemente, no existe un catálogo exclusivo de la compañía sino que se trabaja con el mismo catálogo de productos del hospital, no hace falta constituir una central de compras real ya que se puede trabajar como una entidad virtual agregando volúmenes y el cliente es el hospital quien paga un fijo mensual.

Por el contrario, algunas dificultades que se presentan es que el hospital pierde la decisión de compra y de elección de producto y marca, ya que quien negocia con los proveedores es la central de compras; además, la central de compras cobra del hospital usuario, así como del proveedor, lo que encarece el producto ya que el proveedor lo traslada a la oferta; y las negociaciones con los proveedores se realizan fuera del ámbito del hospital y no siempre se traslada toda la información al hospital. Del mismo modo, el presidente de Bionexo señalaba que es necesario un cambio cultural para el uso de las nuevas tecnologías, "puesto que las grandes inercias profesionales internas dificultan los cambios y las organizaciones y están muy acostumbradas al reabastecimiento y no a la gestión de compras", como ha apuntado, y reclamaba también un ámbito regulatorio "más flexible".

En la misma línea de desarrollo de servicios compartidos cabe destacar la estrategia del Consorcio Hospitalario de Vic, un conjunto asistencial que integra tres hospitales concertados de tres comarcas cercanas, de diferente naturaleza, y que ahora inicia una acción coordinada con otros dos hospitales de su entorno para la puesta en marcha de servicios compartidos. Una iniciativa eficiente de concentración de servicios que, como ha explicado Antoni Anglada, director gerente del Consorcio Hospitalario de Vic, exige una masa crítica de profesionales y un número de casos determinado, permite el acceso a un nuevo conocimiento para proporcionar el tratamiento adecuado al paciente, genera economías de escala y minimiza los costes externos. "Estos centros no tienen gran tamaño por separado pero juntos tienen masa crítica suficiente para reducir sus costes, gracias a las economías de escala, y para acceder a servicios normalmente vetados a un hospital pequeño", ha argumentado Anglada.

Así pues, en el abordaje de esta gestión compartida, desde el ámbito de la empresa, se proporcionan servicios de soporte, materializados en alianzas, servicios compartidos y gestión multihospital, lo que genera economías de escala y, por tanto, eficiencia, disminución de costes y nuevos servicios. Además, desde el punto de vista del negocio (core), se suministran servicios asistenciales gracias a alianzas estratégicas, generándose una economía del conocimiento; y también se contempla un área de planificación sanitaria y de compras.

En opinión de Anglada, como elementos clave de los servicios compartidos, ha de existir una cultura de las organizaciones adaptada para esta fórmula. Además es indispensable un proyecto técnico, es decir, una cartera servicios, tecnología, conocimiento y habilidades, pero también una "cultura del cambio"; liderazgo del equipo clínico; buenos sistemas de información que ayuden al clínico que se desplaza por los diferentes centros; responsables legales, tanto laboral, como mercantil y civil; y corresponsabilidad económica, puesto que los servicios clínicos ya no son de un hospital en exclusiva, sino del conjunto.

Por último, como ventajas del modelo el experto ha identificado la calidad del conocimiento; la continuidad y la homogeneidad clínica; la proximidad del servicio; la equidad de los resultados, puesto que el criterio es el mismo, en este caso, en los tres hospitales; y una mayor eficiencia del sistema.

De la misma opinión se ha mostrado Esteban Carrillo, senior manager de Antares Consulting, quien ha profundizado en las razones que evidencian que compartir la producción de ciertos servicios o prestaciones, tanto en el corto, como en medio y el largo plazo, es eficiente. Entre otras, se disminuyen los costes unitarios; se consigue un número suficiente de casos; se produce una amortización rápida de las inversiones; se desarrollan nuevas formas de producción y especialización; se genera valor y se crean nuevas prestaciones. Como "drivers" que impulsan la estrategia de compartir los servicios clínicos entre hospitales, Carrillo ha señalado la transferencia de riesgo al proveedor, la irrupción de las TIC, la experiencia de la externalización de servicios, la especialización en las nuevas tecnologías, y la emergencia de nuevos actores con otro knowhow.

Además, para Carrillo, los servicios compartidos deben ser pensados como un modelo de negocio, con aportaciones de valor añadido sobre el servicio actual: en cartera de servicios, en calidad, en conocimiento, en gestión del proceso, en resultados...; con niveles de eficiencia que le permitan competir con ventaja en el mercado y con potencial para captar nuevos clientes dado que su origen se basa en que se beneficia de las economías de escala.

Asimismo, el experto ha enumerado los factores que han facilitado su implantación, tales como, los sistemas de acreditación, la movilidad de los profesionales, y la disponibilidad de herramientas de trabajo colaborativo. Y, por el contrario, se ha referido a la rigidez de los servicios públicos como barreras que lo dificultan.

"Compartir servicios es una fuente de innovación estratégica y también una oportunidad para repensar la organización global de los servicios sanitarios", ha concluido el experto.


Contratos de riesgo compartido
La financiación de los servicios ha ido evolucionando desde la histórica situación en que se financiaba
la disponibilidad de un recurso a la financiación de la actividad. Hoy hemos entrado en la financiación de resultados, con la asunción de riesgo para cada una de las partes. En este sentido, las nuevas políticas de financiación de medicamentos deben ir dirigidas más a la gestión de las compras que a la fijación de precios y, según se apunta desde algunos estamentos, puede ser una alternativa a tener en cuenta la puesta en marcha de contratos de riesgo compartido, especialmente para aquellos medicamentos cuya eficacia presenta una mayor incertidumbre, en casos muy concretos, principalmente en patologías graves y de baja incidencia donde el patrón de respuesta es muy variable.
Así pues, los formatos para la implantación y desarrollo del riesgo compartido, como una alternativa para financiar nuevos medicamentos en el Sistema Nacional de Salud (SNS), están en el centro del debate.

Joan Barrubés, director de Antares Consulting, se ha referido a los enfoques y modelos de contratos de riesgo compartido entre la Administración y el sector privado y ha apostado por un cambio de tendencia para mantener los niveles de innovación, ya que, como ha señalado, "la regulación mediante el precio y los copagos, es una medida insuficiente y la presión en el precio limita la innovación".

En este contexto de evolución de los sistemas de pago a los proveedores sanitarios, donde se pasa de políticas de pago a proveedores basadas en la regulación de precio al pago en función de la utilización, calidad y/o coste efectividad, los acuerdos de riesgo compartido pueden ser el nuevo paradigma en el acceso a nuevas infraestructuras y a la innovación en medicamentos y tecnologías sanitarias.
Así pues, según ha identificado Barrubés en la industria farmacéutica y en tecnologías sanitarias se pueden identificar varios modelos de "riesgo compartido": acuerdos por precio-volumen, acuerdos globales de retorno o devolución, acuerdos de acceso a pacientes, basados en cumplimiento, y en función de resultados clínicos.

Como ventajas de los acuerdos de riesgo compartido, el director de Antares Consulting se ha referido, por un lado, a las que perciben los financiadores, tales como el acceso a la innovación, la limitación de las incertidumbres del impacto económico, la generación de incentivos a la promoción del consumo y a la utilización coste-efectiva, y la generación de experiencia y conocimientos sobre resultados. Las que perciben los profesionales, entre otras, disponer de alternativas diagnósticas y/o terapéuticas eficaces, las que benefician a los pacientes, como el hecho de que puedan acceder a tratamientos innovadores, y las que recaen sobre la industria, que puede acceder a la financiación de productos innovadores. Se crea un marco estable para financiar la innovación, se obtiene información y conocimiento sobre sus productos innovadores en un entorno real, y se minimizan los costes en ámbitos promocionales.

Por el contrario, algunas de las barreras y dificultades para la puesta en marcha de los contratos de riesgo compartido residen en que la generalización de los modelos de pago basados en transferencia de riesgo es un proceso lento; que se trata de un diseño de acuerdo micro, es decir, caso por caso; que supone una elevada complejidad técnica; que la negociación entre financiador y compañía generalmente es larga y con acuerdos legales extensos; por último, la dificultad que entraña la definición de "desempeño", en su medición y seguimiento.

Es por ello que, para el experto es vital que se produzca un alineamiento real de los objetivos entre el financiador y la compañía; que los acuerdos sean válidos para algunos casos, pero difícilmente generalizables para todos los productos, tanto en tecnología como en medicamentos; que se desarrollen sistemas de información, basados en la confidencialidad de datos y la transparencia, para poder medir los resultados; y, por último, que se cambie el paradigma de la relación de cliente-proveedor a socio-colaborador.

En otro orden de cosas, desde la perspectiva del sector farmacéutico también se están empezando a desarrollar fórmulas de financiación de los medicamentos según los resultados entre compañías y servicios regionales de salud. Tal es el caso de AstraZéneca, que, como ha explicado Alberto Rubio, market access manager de la compañía, en estos momentos mantienen un programa piloto de acuerdo de riesgo compartido en un medicamento oncológico indicado para un tipo específico de cáncer de pulmón.

Del mismo modo, aunque las compañías de tecnología sanitaria tienen una larga experiencia y camino recorrido con los diferentes proveedores de servicios de salud públicos y privados, el nuevo entorno sugiere nuevos formatos. En este sentido, Javier Colás, director general de Medtronic, ha explicado su experiencia y ha defendido que "no hay sostenibilidad sin innovación" y, al hilo, ha subrayado que hay que tratar de utilizar mejor la tecnología sanitaria de nuestro país, haciéndose necesario concentrar la alta tecnología en los centros de referencia.

Asimismo, Colás ha defendido la creación del "valor compartido", ya que se trata de una mejora de los procesos sanitarios enfocada a fortalecer las agrupaciones locales de proveedores de innovación y proveedores de servicios de asistencia sanitaria con la finalidad de aumentar la eficiencia de las unidades clínicas, su calidad y su sostenibilidad. Y, entre sus principios, ha destacado la visión y el interés común, la relación a largo plazo, la unión de esfuerzos, y el hecho de que se compartan riesgos y beneficios. Así pues, en la creación de valor compartido con la innovación tecnológica Colás ha señalado como oportunidades que ésta facilita la autonomía de la gestión clínica, genera productos y servicios para la eficiencia en la gestión clínica, y redefine la contribución de la industria tecnológica en la cadena de valor.

En este contexto, hay que señalar una de las primeras experiencias de riesgo compartido firmadas en España con el Ministerio de Sanidad, concretamente, para un producto de terapia celular destinado a la reparación del cartílago de la rodilla. "Se trata de una herramienta para nivelar la sostenibilidad e innovación buscando un acuerdo entre el financiador y la empresa basado en los resultados", explicaba en otro foro Glòria Roé, business director de TIGENIX para España y Portugal, quien, además, defendía que el objetivo de esta herramienta es garantizar que los recursos públicos se utilicen según los resultados en salud, lo que evita el crecimiento descontrolado del gasto público. "En España es una experiencia incipiente y, aunque en Bélgica y en Holanda ya es una realidad, en nuestro país estamos rompiendo moldes en este sentido", ha manifestado Roé, quien también ha añadido que a la hora de establecer acuerdos de riesgo compartido se ha de realizar una selección adecuada y exhaustiva de pacientes, puesto que el fármaco debe ser para aquellos en los que se obtengan mayores beneficios y para centros y hospitales de referencia y equipos de alto nivel.

En este sentido, uno de los grandes escollos es mantener el equilibrio entre la innovación terapéutica y la sostenibilidad del sistema, de hecho, no hay que obviar que España ha pasado de ser uno de los países de la Unión Europea con el nivel de acceso a nuevos medicamentos más elevado a uno de los que más tarde los incorporan. Es por ello que, desde la subdirección general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad se ha defendido que la innovación debe ser valorada en función de su contribución en resultados en salud. "La industria ha entendido que la innovación por definición no puede ser más cara de lo ya existente, de hecho, ya está introduciendo elementos de moderación y son numerosas las nuevas moléculas cuyo coste-tratamiento-día son inferiores a los estándares", defendía Carlos Lens, en una jornada sobre gestión de la prestación farmacéutica, del mismo modo que también subrayaba que "si queremos que el SNS financie la innovación hay que plantearse una innovación incremental y a qué coste". Al hilo, el subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios remarcaba que para seguir financiando la innovación hay que realizar un ejercicio de racionalidad por todas las partes.

"Intentaremos financiar la innovación, pero hay que avanzar en otras fórmulas como el riesgo compartido o el pago por resultados. Es complicado pero se está trabajando en ello", concluía.

Por otra parte, en el ámbito internacional, las experiencias de riesgo compartido también son una realidad en países como Italia y Reino Unido. En el caso de Italia, se utiliza para los nuevos tratamientos oncológicos desde 2006 y, además, se aplican diferentes variantes de este modelo. Así, hay casos en los que el laboratorio paga el primer ciclo de tratamiento y a partir de ahí se hace cargo el Estado, sólo en los pacientes respondedores, como han explicado los expertos, y otros en los que directamente se paga a posteriori en función de los resultados de supervivencia y mejora de calidad de vida que demuestre su uso. Otro ejemplo es Reino Unido, donde se comenzaron a utilizar con algunos nuevos tratamientos para la esclerosis múltiple y actualmente ya es una práctica habitual.


Regulación de los nuevos escenarios sanitarios
Los nuevos actores y las nuevas formas de trabajo se están introduciendo en el sistema sanitario con distinta intensidad y mediante distintas opciones. Este hecho obliga a la Administración a repensar el ejercicio de sus funciones, desde su posición prestadora de servicios a garante de la calidad y la seguridad de los mismos. En este contexto, dos consejerías de Sanidad, Cataluña y Castilla-La Mancha, representadas por sus consejeros, Boi Ruiz y José Ignacio Echániz, han presentado, en la clausura de la jornada, las medidas adoptadas en sus departamentos, "todas encaminadas, con el esfuerzo de una gestión seria y rigurosa, a conseguir una Sanidad eficiente y donde son necesarios cambios profundos que dejarán huella y darán resultado en el futuro", tal y como ha señalado el Consejero de Sanidad y Asuntos Sociales de Castilla-La Mancha.

Del mismo modo, Echániz, ha defendido que "es momento para que entren en juego nuevos actores y nuevos modelos de gestión", entre ellos, la colaboración público-privada, un modelo que permite la transferencia de riesgo al proveedor y proporciona un marco de actuación más flexible.

Además, el responsable de la Sanidad castellanomanchega se ha referido a la necesidad de potenciar la Atención Primaria, y la oportunidad de integrarla junto con Atención Especializada, e, incluso, incorporando también la gestión de las competencias sociosanitarias, "nuestro sistema sanitario se diseñó para responder a las necesidades del paciente agudo, pero en estos momentos nos enfrentamos un nuevo perfil de paciente, crónico y pluripatológico, que precisa de una atención más trasversal", ha manifestado. En definitiva, Echániz ha defendido el impulso de las gerencias únicas de atención sanitaria y social, "un modelo hacia el que Europa avanza", según ha matizado.

Por otra parte, entre los retos que se plantean desde la Consejería de Sanidad y Asuntos Sociales de Castilla-La Mancha, su consejero ha destacado la "profunda" incorporación de las nuevas tecnologías, como la puesta en marcha de la historia clínica digital y la implantación de la receta electrónica, "una medida beneficiosa porque evitará desplazamientos innecesarios en el ámbito de la Atención Primaria", según palabras de Echániz.

Al igual que su homólogo, el consejero de Salud de Cataluña, Boi Ruiz, también ha subrayado la necesidad de reformar el modelo asistencial y se ha referido a la oportunidad de definir un nuevo marco alternativo a la gestión administrativa para los servicios públicos sanitarios, basado en los principios del Buen Gobierno: participación, transparencia y rendición de cuentas. "Hay que recuperar la propiedad del sistema sanitario público para los ciudadanos porque hace mucho tiempo que la han perdido, esa es la verdadera democracia sanitaria", ha afirmado Boi Ruiz.

"Somos responsables de un cambio en la demanda, fruto del éxito de un sistema sanitario público que da respuesta a ciertas enfermedades y que retrasa los efectos letales de muchas otras, convirtiéndolas en crónicas", ha argumentado el máximo responsable de la Sanidad catalana. Del mismo modo ha reconocido que "el sistema aun tiene excesiva regulación que no ha sido reformada y que nace en el reglamento de la Seguridad Social, con una trama administrativa que habrá que revisar si se quieren hacer adaptaciones oportunas". Coincidiendo con la opinión de Echániz, el consejero catalán ha evidenciado que el sistema está basado en equipamientos más que en servicios, "muy orientado a la producción de actividad y no a resultados".

En este sentido, para hacer frente a todos estos retos, Ruiz ha afirmado que "necesitamos un sistema asistencial proactivo, en el que cambie la concepción de la esencia médica desde el ámbito de la formación hasta la asistencia en el siglo XXI, pasando de un sistema que esté dirigido no sólo el siniestro sino que también esté orientado hacia el riesgo, no podremos aguantar un sistema sanitario que sólo esté armado hasta los dientes esperando a resolver el siniestro y no sea proactivo hacia el riesgo".

"Esa debería ser la reorientación del sistema sanitario y para eso se necesitan otras reglas de juego, otro planteamiento organizativo y otras políticas, no sólo públicas, sino también empresariales, industriales y laborales. En definitiva, un cambio profundo si queremos que el sistema sea sostenible, en el que la eficiencia clínica va a ser lo que nos va a dar la eficiencia económica", ha señalado Boi Ruiz.

En esta misma línea, el consejero de Salud de Cataluña insistía en que son necesarios modelos asistenciales no compartimentados, "en lugar de hospitales que tienen servicios, tenemos que apostar por servicios que tienen hospitales", y donde las relaciones contractuales con el proveedor de servicios vengan marcadas en función de resultados.

"Necesitamos gestionar sistemas, no estructuras" ha reconocido Boi Ruiz, quien también ha manifestado que "tenemos que exprimir al máximo el euro que pagan los ciudadanos". En otro orden de cosas, el consejero concluía que el sector salud es un sector de innovación que genera riqueza, "la Sanidad es economía productiva, no es política keynesiana, genera valor añadido porque detrás hay una industria y hay investigación".