“La eficiencia no sólo depende del modelo de gestión, sino del compromiso de los profesionales”

Noviembre de 2012 - Silvia C. Carpallo

Carmen Pantoja, gerente del Hospital Infanta Leonor de Vallecas (Madrid), ha concedido una entrevista a EL MÉDICO

Carmen Pantoja cumple su primer año al mando del Hospital Infanta Leonor, uno de los que fueron los ocho nuevos hospitales de la Comunidad de Madrid, y un ejemplo del modelo de gestión basado en la colaboración público-privada, que, según Pantoja, pese a llevar poco tiempo de andadura ha demostrado ser eficiente. Antes de tener que pasar por los recortes, su apuesta se centra en impulsar las posibilidades que permiten, sobre todo en la atención a crónicos, las nuevas tecnologías; y por la motivación de los profesionales mediante retribuciones variables.

Antes de ocupar su actual cargo, desempeñaba las funciones de directora de continuidad asistencial en este mismo hospital, ¿existe realmente la continuidad asistencial entre Primaria y Especializada?
Siempre ha habido médicos de Atención Primaria y de Atención Especializada que han tenido interés en trabajar de forma coordinada para que sus pacientes no percibieran discontinuidad en la atención que se les prestaba. En la Comunidad de Madrid se ha institucionalizado la figura del director de Continuidad Asistencial entre los dos niveles, a raíz del funcionamiento de una figura de coordinación asistencial que inicia su andadura en el Hospital Universitario Infanta Leonor, cuya función específica ha sido considerar la coordinación con los 13 Equipos de Atención Primaria del área de influencia, como un servicio más del hospital y por tanto con una visión compartida de la asistencia a los pacientes. Esta figura viene a facilitar las tareas de coordinación y enlace entre Primaria y Especializada allí donde ya se estaba produciendo de forma eficaz y a promoverlas allí donde esta coordinación no era todo lo eficaz que se precisa.

¿Es la gestión integrada un modelo que funciona, o habría que probar nuevas alternativas como, por ejemplo, la gestión en red?
En lo que respecta a la provisión de servicios sanitarios de AP y AE, lo que es clave es impulsar modelos de actuación compartidos donde la colaboración entre los profesionales sanitarios, de ambos niveles, se vea facilitada desde una unidad de criterios y objetivos. Si esto se produce bajo criterios de gestión integrada o en red me parece secundario, lo realmente trascendente es que se produzca.

En cuanto a la gestión del Hospital Infanta Leonor, al ser un modelo de colaboración público-privada, ¿cómo influye esta cuestión en su día a día como gestora del mismo?
El hecho de que todos los servicios no asistenciales, en total 12, no sean realizados por los profesionales que dependen del SERMAS, sino por los profesionales que trabajan para la sociedad concesionaria ha obligado al diseño de manuales de actuación que han permitido un funcionamiento coordinado hospital–sociedad concesionaria desde la apertura del hospital hace ya cuatro años, con unos resultados notables, tanto de satisfacción como económicos. El día a día nos obliga a estar en constante comunicación y coordinación con la sociedad concesionaria para que la atención que se presta a nuestros pacientes tenga unas elevadas cotas de calidad y satisfacción, como lo demuestran las encuestas de satisfacción que realiza la Consejería de Sanidad. Este esfuerzo continuo de coordinación a través del diseño conjunto de procesos y procedimientos ha resultado útil y beneficioso para ambos con independencia de la relación contractual.

¿Y cuáles son las cifras de esos resultados notables de esta colaboración?
No nos hemos comparado con otros aún, por lo que no tenemos cuantificado, en la colaboración que hemos hecho con ellos, el incremento en la mejora. Tenemos una percepción subjetiva, porque no tenemos reclamaciones, y en el sentido de satisfacción del personal, pero no hemos cuantificado ese nivel de satisfacción.

¿Se es más eficiente entonces cuando se contratan servicios no hospitalarios de forma externa?
Sí. Hay datos objetivos por los que se sabe que el gasto per cápita de los nuevos hospitales de la Comunidad de Madrid es inferior al del resto. Por lo tanto, estos datos justifican la eficiencia del modelo de estos hospitales como empresas públicas. Pero la eficiencia no sólo depende del modelo de gestión sino, y muy principalmente, de conseguir el compromiso con una gestión eficiente de los profesionales que trabajan en los hospitales.

¿Pero es necesario externalizar para ser más eficientes, o se pueden remodelar los servicios públicos hacia modelos de gestión más empresariales?
Llevamos poco tiempo con estos modelos, en países como Inglaterra llevan más, y en España a lo mejor tiene más trayectoria la Comunidad Valenciana, pero en el poco tiempo que llevamos sí podemos decir que son más eficientes, pero esa es una decisión que depende de la consejería, y yo no entraría en esa valoración.

Uno de los objetivos del Hospital Virgen de la Torre es el de garantizar el acceso de los ciudadanos a través de las nuevas tecnologías, ¿qué herramientas se han creado con este fin?
El Virgen de la Torre es un hospital complementario y de apoyo al Hospital Universitario Infanta Leonor, pero sin duda con personalidad, fortalezas y oportunidades propias. Ambos hospitales están informatizados y utilizan el mismo programa informático Selene para la atención a los pacientes, que a su vez tiene conexión a tiempo real con los médicos de Atención Primaria, que pueden saber en todo momento qué está ocurriendo con sus pacientes en cualquiera de los dos hospitales. Además, en ambos hospitales se está estudiando la implantación del abordaje del control de determinadas patologías a través de nuevas tecnologías, que tienen su fundamento en la resolución del problema o el control sin que el paciente esté presente. En lo que respecta al Hospital Virgen de la Torre, estamos en este momento revisando nuestro programa de atención al paciente con enfermedad crónica y al paciente frágil pluripatológico. En esta revisión estamos viendo la necesidad de incorporar instrumentos de atención no presencial, es decir la telemedicina, sobre todo en la fase de transición hacia el domicilio.

En cuanto a la atención al paciente, ¿cómo han reorientado en ambos centros la asistencia al paciente crónico?
Ambos hospitales colaboran en red para dar una atención útil al paciente con enfermedad crónica desde la perspectiva de la prevención terciaria, de tal manera que procuramos que en cada momento el paciente sea atendido en el dispositivo que mejor resulte para su estadio concreto de enfermedad y sus condiciones personales y familiares. Además, se continúa trabajando en diferentes proyectos con Atención Primaria para facilitar el soporte necesario a los médicos de familia, para que esta atención se realice en los domicilios, y a nivel ambulatorio con el incremento de la satisfacción, tanto para el paciente como para los profesionales de ambos niveles.

Uno de los objetivos de su centro para motivar a los profesionales es el de habilitar redes de conocimiento compartido, para que los investigadores desarrollen mejor su trabajo e incorporen nuevas evidencias científicas a la práctica asistencial, ¿cómo funciona?
Todo lo que sea compartir conocimiento es facilitado para que los profesionales que trabajen en nuestros hospitales estén capacitados, continúen su formación continuada y estén en las mejores condiciones para prestar una atención sanitaria de máxima calidad. En este sentido algunos servicios, desde casi el comienzo de la andadura del Hospital Universitario Infanta Leonor, están trabajando en redes de funcionamiento, como el Servicio de Alergia, que pertenece a la Red Nacional para el Estudio de Reacciones Alérgicas a Fármacos y Alimentos financiado por el Instituto Carlos III. También el Servicio de Oncología forma parte de un proyecto de gran envergadura en la Comunidad de Madrid como es el Proyecto Oncosur.

¿Cómo están afectando los recortes en Sanidad en su hospital?
Los recortes económicos que se están produciendo en el ámbito sanitario afectan sobre todo, por ahora, a las retribuciones de los profesionales. Ello, acompañado de un sobreesfuerzo importante para atender con profesionalidad la elevada actividad asistencial existente en este hospital, genera desencanto y desilusión, además de sentimientos de insatisfacción e incomprensión que son difíciles de neutralizar. Siempre he considerado que no es conveniente mantener un sistema de gestión en el que las retribuciones y demás reconocimientos sean iguales para todos se haga lo que se haga. Es necesario tomar medidas de reorganización de forma rápida que nos hagan ser aun más eficientes. Si no abordamos esta cuestión pronto, nos quedaremos sólo en los importantes recortes producidos hasta el momento y perderemos una excelente ocasión para cambiar, y reorientar el sistema hacia una gestión sanitaria más sostenible.

Una de las partidas que más intenta controlarse desde la Administración central es la del gasto farmacéutico, ¿pero qué ocurre con la farmacia hospitalaria? ¿Qué medidas de ahorro en este sentido se están tomando en su hospital?
En nuestros dos hospitales existe una comisión de farmacia que controla de forma estricta los fármacos que se utilizan en el centro, y la inclusión de uno nuevo debe de ser aceptado por esta comisión tras una evaluación de la indicación y del coste para el hospital. Los indicadores de uso racional del medicamento son seguidos de forma rigurosa por el servicio de farmacia con los servicios prescriptotes y cualquier desviación es evaluada para que el cumplimiento de los indicadores sea factible.

¿Pero no habrá recortes en esta partida?
Los recortes los veremos el año que viene, no sé qué va pasar para 2012, pero ahora mismo no hemos percibido recortes entre los presupuestos de 2010 a 2011. Puedo explicar que en los nuevos hospitales, los presupuestos los define la Asamblea de Madrid, y por lo tanto no es igual que el presupuesto de los hospitales tradicionales. Por tanto, dependiendo de la situación económica de la Sanidad nos pueden ajustar más o menos, y en función de eso nos ajustaremos nosotros. Este presupuesto además es global, no es igual que el modelo tradicional que va estructurado por diferentes capítulos.

Entonces, al ser usted quien gestiona ese monto global, ¿en qué partidas cree que habría que priorizar y en cuáles se pueden hacer ajustes?
En este momento nosotros tenemos un fijo, que es el capítulo de personal, pero en lo que sí que nos estamos intentando ajustar muchísimo es en todo lo que es la gestión que depende de los profesionales, a nivel de los recursos que se consumen y se utilizan, además de adecuarnos a los criterios de la Comunidad en lo que respecta a la comisión de compras conjuntas, y lo hacemos todo según esas instrucciones para que a la hora de la economía de escala sea todo mucho más económico.

Donde se ha ajustado a nivel global es en los fármacos financiados. Algunos expertos señalan que la desfinanciación de fármacos de síntomas menores puede provocar un aumento de pacientes no tratados en las urgencias, ¿lo cree así?
Se podrá evaluar en un futuro comparando el número de pacientes que acuden a la urgencia y analizando los motivos de su solicitud de asistencia urgente, antes y después de la medida.

¿En qué contribuyen las jornadas de formación que se realizan desde SEDISA para la formación continuada de sus gerentes?
Es fundamental la formación continuada en todos los ámbitos. Que SEDISA lidere una formación específica para los directivos, adaptada a sus necesidades y en la que se puedan verbalizar y compartir las dificultades, las soluciones y las experiencias, para ayudar al directivo en la gestión y toma de decisiones aporta un valor indiscutible que debe ser reconocido y fomentado para su continuación.

El leit motiv de SEDISA es la profesionalización sanitaria, ¿qué diferencia cree que podría marcar hacer realidad esta cuestión?
Desde mi punto de vista es necesario que el directivo que gestiona un centro sanitario sea un profesional de la gestión, y que su carrera profesional esté orientada y reconocida por todos. Creo que se ha avanzado en este sentido, pero es necesario que este avance sea reconocido no sólo a nivel curricular, sino a nivel de criterios de selección y de retribución. Es necesario insistir en definir dentro del encuadre del perfil del directivo el desarrollo de un nivel de capacitación, de conocimientos, experiencias, aptitudes y de responsabilidad que permita la evolución en el tiempo, y que esté ligado a la responsabilidad del tipo y tamaño de centro que se dirija. Es necesario un reconocimiento más preciso, más formal, más decidido. En ese sentido creo que SEDISA trabaja fehacientemente, con empuje, decisión y con resultados palpables para cumplir con su misión.