Expertos proponen medidas a corto plazo como la retribución variable o la reducción de gastos innecesarios
Madrid (04-06/02/2012) - Silvia C.Carpallo
Reducir la demanda hospitalaria inadecuada, actualizar protocolos, evitar consultas innecesarias mediante otros medios de comunicación o implicar a los propios proveedores en los materiales usados en las intervenciones, son algunas de las propuestas realizadas durante la jornada sobre gestión hospitalaria organizada por Antares Consulting
Aunque es evidente que el sistema sanitario necesita reformas estructurales que no verán sus resultados hasta dentro de unos años, la situación es acuciante y también es necesario tomar medidas más cortoplacistas pero que resulten coherentes y eficientes. Por ello, algunos expertos que intervenían durante la cuarta edición de la jornada "Gestión hospitalaria en tiempo de crisis", organizada por Antares Consulting, hacían un análisis del margen de posibilidades.
Jordi Varela, director gerente del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, ofrecía sus propuestas para una mejora de la gestión con base clínica. La batería constaba de algunos ejemplos como reducir la demanda hospitalaria inapropiada, reducir las estancias inadecuadas y mejorar la gestión de casos, actualizar protocolos para mejorar resultados y costes, mejorar el manejo clínico de los pacientes geriátricos hospitalizados, y sobre todo, "dejar de hacer lo que no hace falta que hagamos, cambiar el volumen por el valor".
Otra cuestión a tener en cuenta a la hora de mejorar la eficiencia y reducir los costes es el gasto que hacemos en recursos humanos, ya que en ocasiones ronda el 60 por ciento del gasto total. Sobre ello, Juan Carlos Álvarez, director de Antares Consulting, exponía una perspectiva de los diferentes modelos de retribución variable, es decir, un pago indiferenciado como el salario, o bien un pago capitativo o un pago por acto, cuyo problema está en que no siempre "más es mejor", según Álvarez. Sin embargo, lo que parece más atractivo "es pagar a los profesionales por los resultados y no sólo por la actividad que hacen", tal y como exponía el experto, pero "hay una dificultad de medios y dificultad para estimular a los profesionales en ese sentido".
Igualmente existen ciertos riesgos con este tipo de retribución variable y es que hay una cierta orientación a sobreutilizar lo que utilizábamos menos antes, se pueden producir efectos lupa, es decir, dedicarse más a unas cosas que a otras, y hay problemas en la validez de los indicadores. De manera que Álvarez concluía que "no hay ningún modelo mejor o peor, sino que depende de la pertinencia o de la necesidad, pero lo que sí es verdad es que pagar lo mismo a todos no tiene mucho sentido".
El ejemplo de la Fundación Jiménez Díaz
La parte más práctica la ofrecía Jesús María Rodríguez, adjunto a Gerencia de la Fundación Jiménez Díaz, que manifestaba que la clave está en "gastar donde tengas que gastar y ahorrar donde se pueda ahorrar".
Pero para ello es fundamental contar con la colaboración del sanitario, y esa concienciación de una mayor eficiencia "no se va a producir si no se les da información", por lo que la transparencia es otro de los factores imprescindibles a la hora de mejorar la eficiencia de un centro.
En cuanto a medias más concretas aplicables a la realidad de un hospital, Rodríguez citaba algunos ejemplos prácticos como que si en el caso de que los resultados de unas pruebas resulten normales se remita la información por correo para ahorrar una consulta con el especialista, realizar consultas de dudas o de revisión de medicación por teléfono, revisar las analíticas realizadas o previstas a los pacientes de urgencias y sobre todo, evitar pruebas innecesarias, ya que según la experiencia del ponente, "podíamos haber evitado una de cada cinco pruebas radiológicas". Igualmente, otras medidas generales clave son algunas como la implicación de los propios proveedores en los materiales usados en las intervenciones, la reasignación de recursos humanos en función de la complejidad de la intervención o la programación quirúrgica en función de los tiempos quirúrgicos estimados.
Jordi Varela, director gerente del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, ofrecía sus propuestas para una mejora de la gestión con base clínica. La batería constaba de algunos ejemplos como reducir la demanda hospitalaria inapropiada, reducir las estancias inadecuadas y mejorar la gestión de casos, actualizar protocolos para mejorar resultados y costes, mejorar el manejo clínico de los pacientes geriátricos hospitalizados, y sobre todo, "dejar de hacer lo que no hace falta que hagamos, cambiar el volumen por el valor".
Otra cuestión a tener en cuenta a la hora de mejorar la eficiencia y reducir los costes es el gasto que hacemos en recursos humanos, ya que en ocasiones ronda el 60 por ciento del gasto total. Sobre ello, Juan Carlos Álvarez, director de Antares Consulting, exponía una perspectiva de los diferentes modelos de retribución variable, es decir, un pago indiferenciado como el salario, o bien un pago capitativo o un pago por acto, cuyo problema está en que no siempre "más es mejor", según Álvarez. Sin embargo, lo que parece más atractivo "es pagar a los profesionales por los resultados y no sólo por la actividad que hacen", tal y como exponía el experto, pero "hay una dificultad de medios y dificultad para estimular a los profesionales en ese sentido".
Igualmente existen ciertos riesgos con este tipo de retribución variable y es que hay una cierta orientación a sobreutilizar lo que utilizábamos menos antes, se pueden producir efectos lupa, es decir, dedicarse más a unas cosas que a otras, y hay problemas en la validez de los indicadores. De manera que Álvarez concluía que "no hay ningún modelo mejor o peor, sino que depende de la pertinencia o de la necesidad, pero lo que sí es verdad es que pagar lo mismo a todos no tiene mucho sentido".
El ejemplo de la Fundación Jiménez Díaz
La parte más práctica la ofrecía Jesús María Rodríguez, adjunto a Gerencia de la Fundación Jiménez Díaz, que manifestaba que la clave está en "gastar donde tengas que gastar y ahorrar donde se pueda ahorrar".
Pero para ello es fundamental contar con la colaboración del sanitario, y esa concienciación de una mayor eficiencia "no se va a producir si no se les da información", por lo que la transparencia es otro de los factores imprescindibles a la hora de mejorar la eficiencia de un centro.
En cuanto a medias más concretas aplicables a la realidad de un hospital, Rodríguez citaba algunos ejemplos prácticos como que si en el caso de que los resultados de unas pruebas resulten normales se remita la información por correo para ahorrar una consulta con el especialista, realizar consultas de dudas o de revisión de medicación por teléfono, revisar las analíticas realizadas o previstas a los pacientes de urgencias y sobre todo, evitar pruebas innecesarias, ya que según la experiencia del ponente, "podíamos haber evitado una de cada cinco pruebas radiológicas". Igualmente, otras medidas generales clave son algunas como la implicación de los propios proveedores en los materiales usados en las intervenciones, la reasignación de recursos humanos en función de la complejidad de la intervención o la programación quirúrgica en función de los tiempos quirúrgicos estimados.
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