Optimizar el talento profesional, reto para mejorar la eficiencia

La implantación de diferentes métodos para reducir los despilfarros, como el Lean, han contribuido a mejorar la eficiencia de los centros sanitarios, pero uno de los principales desafíos de futuro será aprovechar las capacidades del personal.

Karla Islas Pieck | karla.islas@diariomedico.com | 05/11/2015 13:49

David Font, Javier Martin, Miguel Ángel Heras, Jordi Estruga y Sergi Rabaza

David Font, director de Estrategia y Planificación del Hospital Clínico de Barcelona; Javier Martin, Miguel Ángel Heras, director del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación en Esade; Jordi Estruga,director de Operaciones de eventos en la Fira de Barcelona, y Sergi Rabaza, director de División de Hospitales de Laboratorios Hartmann. (Jaume Cosialls)

El método Lean, que consiste en intentar eliminar el despilfarro y en "hacer más con menos" está contribuyendo a mejorar la eficiencia en varios sectores, incluido el sanitario, pero uno de las grandes asignaturas pendientes es optimizar las capacidades de los profesionales, según ha quedado de manifiesto durante el XXI Encuentro del Sector de la Tecnología Sanitaria, organizado por la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) y la escuela de negocios Esade, en Barcelona.

Miguel Ángel Heras, director del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación en Esade, ha recordado que la filosofía Lean tiene como principal objetivo satisfacer al cliente -en este caso, paciente y familiares- así como eliminar lo que es que no aporta valor en cada uno de los procesos.

En el caso del sector sanitario, el reto es reducir las listas de espera, las colas, el exceso de pruebas médicas, los informes poco útiles, los medicamentos caducados, los desplazamientos innecesarios de los enfermos, los papeleos o las largas distancias entre equipos para realizar intervenciones.

Ha señalado la infrautilización de las capacidades del personal se considera "el octavo despilfarro", que existe en las empresas de cualquier sector, "pero en el sector sanitario es mayor" y se traduce en la desmotivación de los profesionales, que son más reacios a presentar ideas de mejora.

Uno de los problemas de los despilfarros es que suelen estar escondidos debajo del inventario, pero si este baja se hacen evidentes de forma abrupta. "Es por ello que debemos actuar antes para evitar la aparición de problemas".

Jordi Estruga, director de Operaciones de eventos en la Fira de Barcelona, ha explicado todos los procesos que se han implantado por parte de esta empresa para reducir los despilfarros. Un ejemplo son los cambios en los procesos que han permitido reducir los residuos que quedan después de las ferias y congresos en un 90 por ciento desde el año 2007, lo que además ha permitido elevar la productividad un 65 por ciento.

Reducir tiempos en urgencias
David Font, director de Estrategia y Planificación del Hospital Clínico de Barcelona, ha explicado los resultados de la implantación del método Lean en algunas áreas de este centro hospitalario. A su juicio, esta filosofía "aporta frescura y resultados a corto plazo con medidas rápidas, fáciles y baratas", además de que introduce conceptos como la seguridad, el orden y el respeto al lugar de trabajo.

El Clínico catalán está implantando el Lean de manera progresiva desde el año 2012: primero en Urgencias, luego en quirófanos y poco a poco se está llevando a cabo en las consultas externas. Actualmente hay un equipo de 12 personas de diferentes áreas con formación específica en Lean.

Una de las primeras medidas que tomaron en Urgencias fue sustituir una hoja de papel por una pizarra magnética para gestionar los pacientes y ver los procesos pendientes de cada uno. Tras la fase de prueba se diseñó un programa informático que realiza la secuenciación automática y la visualización clara de cuál es el siguiente paso en cada caso. Además, incluye un sistema de alarmas que salta cuando un determinado enfermo lleva más de un determinado tiempo esperando para un proceso en concreto. Con estas medidas han conseguido reducir en 40 por ciento los tiempos de espera de los pacientes de nivel de prioridad 3.

Según Font, el próximo reto del hospital es trabajar con valores y emociones, "que es aún más importante" y es indispensable para mantener los cambios positivos en los procesos a largo plazo. A su juicio, hay mucho campo de mejora para optimizar los procesos en los centros sanitarios, pero "no llegaremos sólo con cambios organizativos y procesos".

Además, ha destacado que otra de las estrategias de mejora debe ser "compararse" con los pares y también "aprender de la industria, que en general vamos por detrás".

Sergi Rabaza, director de División de Hospitales de Laboratorios Hartmann, ha incidido en la importancia de la colaboración entre las entidades públicas y privadas. Ha enfatizado su intención de participar en acuerdos de riesgo compartido, "que realmente lo sean" y ha concluido reivindicando el papel de la iniciativa privada como "facilitadores en el proceso de cambio" del sistema sanitario.

"Actualmente el sistema de salud, debido a la presión de los recortes presupuestarios ha acentuado un viraje a la reducción costes, vía reducción de precios. Debemos corregir esta deriva y enfocarnos, tanto gestores sanitarios, profesionales como la industria, hacia el desarrollo de modelos de valor asociados a la calidad de vida del paciente crónico, que además permitirán racionalizar el gasto sanitario y hacerlo sostenible", ha explicado Rabaza.