ENTREVISTA A JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ ÁLVAREZ
"No podemos hacer una gestión complaciente, sino eficiente"
El gerente del área de Pontevedra pide desprenderse de la 'grasa', centrarse en lo que es básico financiar e implicar a la ciudadanía en las decisiones.
María R. Lagoa. Pontevedra | dmredaccion@diariomedico.com | 25/07/2016 00:00
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José Manuel González Álvarez, gerente de la EOXI de Pontevedra. (Andrés Panaro)
Lleva 40 años en Sanidad y 25 de ellos en la gestión. Ha sido consejero gallego de Sanidad aunque dice sentirse más a gusto en el papel de gerente. José Manuel González Álvarez está al frente de la estructura organizativa de gestión integrada (EOXI) de Pontevedra, donde puede presumir de las demoras más cortas de Galicia. Ha estado en el ojo del huracán en no pocas ocasiones, pero sostiene que era más ruido mediático que verdaderos conflictos.
- "La sanidad tiene que someterse a cambios continuamente para adaptarse a la sociedad, y cambia menos o con menos rapidez de la que debiera"
PREGUNTA. ¿Qué ha cambiado en la Sanidad gallega desde que era consejero?
RESPUESTA. La sanidad tiene que someterse a cambios continuamente para adaptarse a la sociedad y, en mi opinión, cambia menos o con menos rapidez de la que debiera. En los últimos años nos hemos centrado en mantener lo que teníamos, que bastante trabajo nos ha costado, y creo que lo hemos conseguido.
Hay que hacer cambios organizativos y de estructura, pero los más importantes son aquéllos que tienen que ir parejos a lo que la sociedad nos demanda. A los ciudadanos hay que decirles claramente cómo está la sanidad y lo que cuesta; necesariamente tienen que implicarse en los cambios que quieren y en la toma de decisiones sobre la financiación de la sanidad del futuro. Tenemos que desprendernos de la grasa, y centrarnos en lo importante y en lo que de verdad hay que financiar; no podemos hacer una gestión complaciente, sino eficiente.
RESPUESTA. La sanidad tiene que someterse a cambios continuamente para adaptarse a la sociedad y, en mi opinión, cambia menos o con menos rapidez de la que debiera. En los últimos años nos hemos centrado en mantener lo que teníamos, que bastante trabajo nos ha costado, y creo que lo hemos conseguido.
Hay que hacer cambios organizativos y de estructura, pero los más importantes son aquéllos que tienen que ir parejos a lo que la sociedad nos demanda. A los ciudadanos hay que decirles claramente cómo está la sanidad y lo que cuesta; necesariamente tienen que implicarse en los cambios que quieren y en la toma de decisiones sobre la financiación de la sanidad del futuro. Tenemos que desprendernos de la grasa, y centrarnos en lo importante y en lo que de verdad hay que financiar; no podemos hacer una gestión complaciente, sino eficiente.
P. ¿No se puede pagar todo lo que se financia?
R. Cada vez nos va a costar más. Tenemos que repensarlo todo porque llegarán nuevas tecnologías y nuevos fármacos que pueden dar un resultado espectacular, aunque no todo lo que viene es bueno y vale, hay que ser críticos al introducirlo. Ciudadanos, profesionales y gestores han de tomar decisiones, determinar qué financiamos y qué no, y cómo.
R. Cada vez nos va a costar más. Tenemos que repensarlo todo porque llegarán nuevas tecnologías y nuevos fármacos que pueden dar un resultado espectacular, aunque no todo lo que viene es bueno y vale, hay que ser críticos al introducirlo. Ciudadanos, profesionales y gestores han de tomar decisiones, determinar qué financiamos y qué no, y cómo.
- "Creo que el diseño que se hizo para el nuevo hospital de Pontevedra debiera de servir de base para la definición del plan funcional del Gran Montecelo"
P. El futuro en Pontevedra pasa por la ampliación del Hospital Montecelo. Finalmente, la Xunta ha declinado construir un nuevo edificio. ¿Por qué?
R. El proyecto del nuevo Hospital de Pontevedra era y sigue siendo magnífico, el diseño daba respuesta a las necesidades de la ciudad de los próximos 50 años. Hubo una polémica importante por el desconocimiento de mucha gente de lo que iba a ser el hospital nuevo y, sobre todo, por el modelo de financiación que se emplearía [colaboración público-privada, ver DM del 26-V-2016]. Hubo una fuerte oposición del Ayuntamiento y de algunas fuerzas sociales y al final, en aras de lograr un mayor consenso y de dar una respuesta, se ha decidido ir a la ampliación.
R. El proyecto del nuevo Hospital de Pontevedra era y sigue siendo magnífico, el diseño daba respuesta a las necesidades de la ciudad de los próximos 50 años. Hubo una polémica importante por el desconocimiento de mucha gente de lo que iba a ser el hospital nuevo y, sobre todo, por el modelo de financiación que se emplearía [colaboración público-privada, ver DM del 26-V-2016]. Hubo una fuerte oposición del Ayuntamiento y de algunas fuerzas sociales y al final, en aras de lograr un mayor consenso y de dar una respuesta, se ha decidido ir a la ampliación.
P. ¿Cuáles van a ser las claves de esa ampliación y qué plazos se barajan?
R. Lo razonable es que se puedan licitar las obras en 2019. Se ha dado el primer paso logrando un consenso con las fuerzas sociales y políticas. La parcela permite la construcción de 45.000 metros cuadrados nuevos, que pueden ser ampliables. Ahora hay que reevaluar el plan funcional, un proceso en el que tiene que intervenir el personal sanitario y no sanitario.
Lo lógico es que el nuevo edificio lleve las áreas tecnológicamente más avanzadas y dedicar el actual Montecelo a las áreas ambulatorias y de corta estancia. El diseño que se hizo para el nuevo hospital debiera de servir de base para la definición del plan funcional del Gran Montecelo.
R. Lo razonable es que se puedan licitar las obras en 2019. Se ha dado el primer paso logrando un consenso con las fuerzas sociales y políticas. La parcela permite la construcción de 45.000 metros cuadrados nuevos, que pueden ser ampliables. Ahora hay que reevaluar el plan funcional, un proceso en el que tiene que intervenir el personal sanitario y no sanitario.
Lo lógico es que el nuevo edificio lleve las áreas tecnológicamente más avanzadas y dedicar el actual Montecelo a las áreas ambulatorias y de corta estancia. El diseño que se hizo para el nuevo hospital debiera de servir de base para la definición del plan funcional del Gran Montecelo.
- "Los resultados asistenciales del Hospital de Pontevedra son difíciles de entender si de verdad hubiese una situación tan conflictiva como se quiere transmitir"
P. ¿Se mantiene la idea de incrementar la cartera de servicios?
R. Creo que lo importante es que el plan funcional se fundamente en las necesidades del paciente, que facilite el trabajo por organizaciones funcionales, no por servicios. Lo segundo es que haya la tecnología adecuada y las especialidades nuevas necesarias, sin que ello signifique que tenga que tenerlo todo porque eso no es posible y, además, ni siquiera es bueno.
El planteamiento sigue siendo contar con especialidades como Medicina Nuclear, UCI Pediátrica, Radioterapia o ampliar la cartera de Hemodinámica.
R. Creo que lo importante es que el plan funcional se fundamente en las necesidades del paciente, que facilite el trabajo por organizaciones funcionales, no por servicios. Lo segundo es que haya la tecnología adecuada y las especialidades nuevas necesarias, sin que ello signifique que tenga que tenerlo todo porque eso no es posible y, además, ni siquiera es bueno.
El planteamiento sigue siendo contar con especialidades como Medicina Nuclear, UCI Pediátrica, Radioterapia o ampliar la cartera de Hemodinámica.
P. Lleva al frente de la gerencia desde 2009. ¿Qué ha sido lo más difícil?
R. La resistencia al cambio que tienen los sectores profesionales, que cualquier cambio se vea como una amenaza. Los gestores más proclives a los cambios somos los que tenemos más problemas en el día a día. Aun así, hay gente que quiere cambios y le pido un poco más de valentía a la hora de defenderlos porque lo que no se publica y no se dice, no existe. Ha habido conflictos en todas partes, no sólo en Pontevedra. Nos ha tocado vivir una época complicada por la crisis económica, que ha obligado a tomar algunas decisiones duras, que seguramente no han sido bien entendidas o que no hemos sabido explicar correctamente. Internamente, como equipo directivo, no hemos vivido tan intensamente esos conflictos como parece que se ha transmitido al exterior. Aquí hemos tenido siempre un buen diálogo con los profesionales y los resultados asistenciales así lo indican, difíciles de entender si hubiese una situación tan conflictiva como se quiere transmitir.
R. La resistencia al cambio que tienen los sectores profesionales, que cualquier cambio se vea como una amenaza. Los gestores más proclives a los cambios somos los que tenemos más problemas en el día a día. Aun así, hay gente que quiere cambios y le pido un poco más de valentía a la hora de defenderlos porque lo que no se publica y no se dice, no existe. Ha habido conflictos en todas partes, no sólo en Pontevedra. Nos ha tocado vivir una época complicada por la crisis económica, que ha obligado a tomar algunas decisiones duras, que seguramente no han sido bien entendidas o que no hemos sabido explicar correctamente. Internamente, como equipo directivo, no hemos vivido tan intensamente esos conflictos como parece que se ha transmitido al exterior. Aquí hemos tenido siempre un buen diálogo con los profesionales y los resultados asistenciales así lo indican, difíciles de entender si hubiese una situación tan conflictiva como se quiere transmitir.
P. Pero ha habido escritos, peticiones de relevo, denuncias, acusaciones de oscurantismo, de nombramientos a dedo, etc.
R. Las denuncias que se han hecho se refieren a decisiones muy concretas que en algunos casos se entendieron mal. No hablo nunca de temas judiciales, pero sí diré que todas han quedado perfectamente claras y archivadas.
R. Las denuncias que se han hecho se refieren a decisiones muy concretas que en algunos casos se entendieron mal. No hablo nunca de temas judiciales, pero sí diré que todas han quedado perfectamente claras y archivadas.
En defensa de integración y gestión clínica
José Manuel González Álvarez se muestra partidario del nuevo modelo organizativo gallego, la gestión integrada, pues piensa que"el resultado es positivo y tiene que serlo más, ya que hemos mejorado la coordinación entre atención primaria y especializada. Creo que el camino es el correcto, que debemos seguir profundizando en él". También es un firme defensor de la gestión clínica, en la que cree "hasta las últimas consecuencias, es decir, hasta que esas áreas tengan la máxima responsabilidad en la gestión de sus recursos. Es un camino que hay que andar".
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