Gestión del talento en equipos médicos

Septiembre de 2015 - Javier González. CEO y coach de Magna Coaching.

El médico especialista debe tener en cuenta que es un gestor de equipos y que estos deben dirigirse desde el lado emocional. Técnicas de retención del talento clásicas, como el reconocimiento y la recompensa, son solo la punta del iceberg de la moderna gestión de equipos médicos

El médico responsable debe implantar un fuerte liderazgo competencial, el cual es el factor más importante de los resultados de toda la organización, junto con un sistema integrado de gestión del talento y planificación de carreras profesionales dentro de la estructura organizativa. De hecho, el cambio continuo en el liderazgo de las organizaciones médicas es una de las fuentes de problemas y una de las áreas de desarrollo a la que se presta menor atención.

Consideramos las siguientes recomendaciones para la correcta gestión del talento basadas en las mejores prácticas dentro de la industria médica.

• Considerar el proceso de gestión del talento como una de las áreas prioritarias a nivel de la alta dirección médica.

Solo de forma excepcional se consideran las herramientas de desarrollo personal como parte integrante de desarrollo y retención del talento; muchas veces se presupone que el mero hecho de estar dentro de ese equipo médico ya es suficiente para seguir en él. Pero deberemos considerar que realmente el que personas de valía profesional e integradoras de equipo sigan perteneciendo a nuestra organización dependerá de lo bien que les gestionamos a ellos y al equipo al que pertenecen.

• Elaborar proyectos que unen la gestión del talento en la organización con la estrategia general.

La gestión del talento debe ser una de las estrategias ganadoras para llevar al equipo médico a la consideración de equipo relevante en el área en el que realiza su tarea. Además también tendremos que tener en consideración que esta debe estar integrada dentro de la estrategia general del equipo o de la empresa en la que este equipo trabaje. Desde la alta dirección, se deben realizar planes para evaluar el desarrollo de las personas considerados futuros recambios de la dirección existente; toda vez que serán esos recambios los que sigan el camino iniciado y lo potencien con nuevas técnicas y competencias.

• Compromiso en la adquisición y ejecución de los planes de carrera y formación de los futuros líderes médicos, eliminando las barreras que la propia organización pueda tener para ello.

La organización, sobre todo si es de estructura piramidal, tenderá a poner una serie de barreras para el crecimiento de aquellas personas considerados de alto potencial, dejándolas en una maraña de mandos intermedios y de asignación de nuevas tareas y adquisición de competencias que no posibilitará su pleno desarrollo y, por tanto, terminarán frustradas y cambiarán de trabajo. El hecho de que los mandos intermedios permitan, en base a los planes acordados y las estrategias en materia de personal establecidas, que los futuros directivos puedan ir asumiendo nuevas responsabilidades que les permitan adquirir y mejorar aquellas características que le permitirán ser buenos líderes, es esencial para retener dentro de la organización a quienes un día asumirán la gestión completa de la organización.

• Integrar el modelo de liderazgo competencial con la moderna gestión mediante coaching dentro de las estrategias y prioridades de la organización.

Adquirir la competencia de liderazgo dentro de los equipos y de la organización es solo el primer paso para el propio desarrollo personal y la potenciación de equipos emocionalmente inteligentes. Gestionar a los miembros del equipo mediante coaching implica escuchar de forma empática, realizar preguntas poderosas que permitan buscar las mejores respuestas y facilitar que las personas se comprometan con su propia responsabilidad.

• Seleccionar y formar a los futuros líderes (también llamados individuos de alto potencial) siguiendo un plan flexible de desarrollo profesional basado en la experiencia laboral, la asignación de nuevas tareas y las competencias profesionales que demuestre el candidato.

Valorar cuáles son las características de los candidatos de alto potencial, realizar feedback y seguimiento de forma que mediante la observación de los comportamientos modificados se vaya puntuando el desarrollo alcanzado en cada competencia, en función del grado de desempeño logrado en los diferentes puestos a los que se le ha asignado. Todo ello debe estar establecido, tabulado y conocido dentro de la organización.

En resumen, la gestión y retención del talento dentro de la organización médica pasa por diseñar las competencias que deben tener los candidatos a líderes del futuro y desarrollar esas competencias en cada candidato mediante planes que estén integrados dentro de la estrategia de la organización.

El médico responsable de la dirección de una organización debe por tanto estar familiarizado con todas las herramientas de gestión de personas, y para ello debe prepararse a lo largo de su carrera profesional y dentro de cada uno de los puestos de responsabilidad que se le faciliten; de forma que al final pueda tener las competencias que le permitan dirigir equipos desde el lado emocional de desarrollo de carreras y expectativas de cada uno de los integrantes del equipo y, por lo tanto, que cuente con los mejores profesionales que a su vez actúen de recambio generacional cuando llegue la ocasión.