El sistema tiene que cambiar sus reglas

Los directivos sanitarios presumen de conocer el sistema y a sus profesionales, y de saber qué necesita: cambios estructurales que afecten a financiación, organización, retribuciones y gestión.

Rosalía Sierra. Bilbao | rsierra@diariomedico.com | 25/02/2013 00:00

Creando valor sostenible ha sido el lema del 18 Congreso Nacional de Hospitales, celebrado en Bilbao la semana pasada. Sin embargo, sostenibilidad no ha sido la palabra más repetida entre los ponentes y organizadores; ya está claro que el sistema tiene un grave problema para ser sostenible, por lo que el término que ha estado en boca de todos hace referencia a la solución: cambio.

Manuel de la Puente: Profesionales y pacientes estamos acostumbrados a compatibilizar público y privado"

Lo tiene claro Manuel de la Puente, gerente del Hospital de Fuenlabrada, en Madrid, y moderador de una mesa sobre Eficiencia hospitalaria: ¿recortes o cambio?: "La conclusión es, sin ninguna duda, que hay que hacer cambios. La crisis, que económicamente se ha manifestado entre 2010 y 2011, en sanidad ya existía desde 2007, y aún no se le ha puesto remedio". De hecho, incluso se ha agravado, ampliando continuamente "una cartera de servicios en que se da acceso a todo".

En lugar de poner remedio a esta crisis, De la Puente cree que los responsables sanitarios se han obcecado en un debate sobre lo público y lo privado: "Los profesionales y los pacientes estamos acostumbrados a compatibilizar ambas cosas, y ahora resulta que la privada se demoniza. Creo que es más un debate político que real". En su opinión, no todo es blanco o negro: "Existen modelos públicos eficientes, como el del Hospital de Fuenlabrada -gestionado mediante una empresa pública-, y si a los gestores públicos se les dejara administrar con las herramientas de las que dispone la privada no habría ningún problema".

Raimon Belenes: El principal problema de los sistemas sanitarios es la fragmentación de niveles asistenciales"

Sistemas integrales
Ejemplos de esta eficiencia son también los modelos de sistemas sanitarios integrales, que basan su éxito en que "el principal problema de los sistemas sanitarios es la fragmentación de niveles, lo que provoca una falta de visión global de los pacientes, algo que genera duplicidades, ineficiencias y pérdidas de información que en ocasiones derivan en efectos adversos", explica Raimon Belenes, adjunto al director general del Grupo Capio y moderador de un debate sobre Organizaciones integradas.

Estos sistemas plantean una integración total de los niveles, incluyendo la atención domiciliaria y la sociosanitaria. "Resultan muy complejos de poner en marcha, pero los resultados son muy esperanzadores", afirma Belenes en referencia a los dos modelos presentados en la mesa, el del área de Ferrol, en Galicia, y el del área de Bidasoa, en el País Vasco.

José Soto: Financiar los hospitales por actividad o por número de altas puede generar un efecto perverso

El problema es que casi tan complicado como desarrollar un modelo así es evaluarlo: "No existen indicadores específicos de resultados en salud y económicos, y es muy difícil crearlos. Los meramente numéricos, como el CMBD, no sirven, necesitan una métrica de evaluación más avanzada, en la que ya se está trabajando en Estados Unidos", donde se encuentra el paradigma de las organizaciones sanitarias integradas: Kaiser Permanente.

Según Belenes, "el objetivo no debe ser medir lo que produce el sistema, sino cómo ese producto impacta en la salud". Y es que, aunque a primera vista pueda parecerlo, esta fórmula no es una mera gerencia única de área, dado que "no se pueden arreglar problemas complejos con soluciones administrativas. Es preciso cambiar la forma de trabajar, los sistemas de información y los incentivos, por ejemplo".

Joaquín Estévez: Los directivos conocemos el sistema y su tratamiento, pero Sanidad no cuenta con nosotros

Financiación 'per capita'
Estos cambios permitirían alinear el trabajo de las organizaciones sanitarias hacia los dos grandes objetivos que, a juicio de los gestores, éstas deben tener: la eficiencia y la mejora de los resultados en salud. En este sentido, resulta fundamental cambiar también la forma de financiar la sanidad: "Los hospitales no deben financiarse por actividad, por complejidad o por altas, porque puede generar un efecto perverso. El presupuesto sanitario debería estar cerrado, y que la gestión se ajuste a él", sostiene José Soto, gerente del Hospital Clínico San Carlos, de Madrid, y moderador de un debate sobre Modelos de financiación.
Si se rompe con el sistema tradicional de finaciar los hospitales, ¿qué modelo hay que seguir? Soto lo tiene claro: "Lo ideal es el pago capitativo, recibir los fondos necesarios para atender a la población de referencia". Por ello, la cápita "no debe ser igualitaria, sino basarse en el análisis poblacional: no cuesta lo mismo atender un área envejecida que una zona con gente más joven o con muchos niños".

Y ya, rizando el rizo, el sistema ideal permitiría "que fuera un agente único el encargado de prestar asistencia en atención primaria y en especializada, de modo que se pueda trabajar con redes integrales de salud".

Soluciones viables
Escuchando hablar a los gerentes, sus propuestas suenan a soluciones reales, pero pocas veces ven la luz más allá de experiencias puntuales o proyectos piloto. Por eso "nos sorprende que en el Consejo Asesor de la ministra de Sanidad no estemos representados", se lamenta Joaquín Estévez, presidente de la Sociedad Española de Directivos de Salud (Sedisa), organizadora del congreso junto con su homóloga de enfermería, ANDE .

En su opinión, los directivos sanitarios "conocemos el sistema mejor que la mayoría de los políticos que ocupan altos cargos en la sanidad, tenemos experiencia en gestionar financiación, conocemos el funcionamiento de la sanidad y estamos acostumbrados a dialogar con los profesionales. Sabemos de qué hablamos, hemos hecho el diagnóstico del sistema y tenemos buenas ideas para su tratamiento".

Por ello, Sedisa y los 800 profesionales -gestores y directivos de empresas- a los que representa se ofrece "para que las administraciones cuenten con nuestra ayuda, y para crear foros de diálogo de los que salga un cambio a medio y largo plazo, que modifique de verdad las reglas del juego".