"De liga comarcal subimos a Primera"

El gerente del Hospital de El Escorial, en Madrid, el centro de agudos más pequeño de la región con sólo 99 camas, describe cómo éste se ha modernizado.

Rosalía Sierra. Madrid | rsierra@diariomedico.com | 05/12/2013 16:51

Javier Elviro, gerente de El Escorial, cree que el centro está demostrando que puede ser muy eficiente. (Hospital de El Escorial)

El Hospital de El Escorial es, con sus 99 camas, el centro público de agudos más pequeño de la Comunidad de Madrid. Sin embargo, recién terminada su remodelación y total informatización, está en disposición de jugar en la Primera División de los centros más punteros tecnológica y asistencialmente hablando, lo que le ha hecho acreedor este año de un premio especial Top 20 concedido a centros de gestión directa. Su gerente, Javier Elviro, en gran medida artífice del cambio, está orgulloso de los resultados.

PREGUNTA. ¿Cómo nació el nuevo Hospital de El Escorial?
RESPUESTA. Es el resultado de la fusión de dos hospitales, el de la Alcaldesa, en San Lorenzo, y el edificio actual, que se construyó en 1920 y era un centro para pacientes con tuberculosis. Se integraron en 1995 y el hospital se convirtió en comarcal, con el problema de que se trataba de un centro de crónicos sin dotación para tratar patología aguda.
P. ¿Cómo se resolvió el problema?
R. Al principio, con dificultad. Hasta 2006 no se aprobó el proyecto de reforma, que incluía respetar la fachada y el aspecto exterior del edificio, pegándole una nueva infraestructura a la antigua. Eso permitiría mejorar las comunicaciones dentro del centro, antes muy deficientes, tanto vertical -de dos ascensores hemos pasado a siete- como horizontalmente, con dos circuitos diferenciados para público y pacientes ingresados, cuando antes había uno solo.
P. ¿Qué ha cambiado en el funcionamiento del centro con esta remodelación?
R. Ahora es más amplio, ya que prácticamente hemos duplicado la superficie, y más cómodo. Además, al mismo tiempo los cambios nos han hecho ser cada vez más eficientes.
P. ¿Por qué?
R. El centro ha crecido en tecnología, aspecto en el que antes era muy pobre. Ahora tenemos quirófanos integrados, tomografía computarizada y resonancia magnética, con lo que eso significa en resolutividad.
Además, ahora está totalmente informatizado: hemos monitorizado el uso de papel, y ya apenas se utiliza algo en el área de gestión; se ha suprimido completamente en la parte asistencial, y eso ha supuesto un cambio enorme en la mentalidad que ha impactado también en la cultura de la seguridad de la información.
P. ¿Cómo han repercutido los cambios en la actividad?
R. Cuando se inauguró el Hospital Puerta de Hierro-Majadahonda en 2008 bajamos de 50.000 urgencias a 30.000. Ahora estamos en 42.000; la población vuelve a confiar en nosotros y en la dotación del centro: la urgencia ha triplicado su tamaño. Lo mismo ha pasado con las consultas, que se han duplicado sin crecer en cartera de servicios, sólo en dotación.
P. ¿Y qué queda por hacer?
R. Faltan algunas reformas internas y mejorar algunas habitaciones, que en una planta pasarán a ser individuales. También queremos introducir nuevas especialidades, aumentar la cartera de servicios. El problema es que ahora ya no hay dinero, pero poco a poco seguiremos avanzando.
P. ¿En qué dirección?
R. De momento, hacia mantener el sitio en el que estamos: hemos cambiado de liga. Antes nos podíamos comparar con hospitales antiguos, de media-larga estancia, etc. Ahora estamos en situación de compararnos con los hospitales nuevos de Madrid, estamos en Primera División.
P. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes supone ser un hospital pequeño?
R. El principal inconveniente es que cuesta mucho dedicar parte de la actividad a procesos organizativos y planificación, por falta de recursos humanos, sobre todo. Pero precisamente ésa es la principal ventaja: posiblemente seamos el hospital más ágil de Madrid, ya que la cadena de mando es corta y accesible, lo que permite resolver cualquier problema rápidamente.
P. ¿Y para los profesionales?
R. Hay un fuerte sentimiento de pertenencia. De hecho, una de nuestras líneas de trabajo del plan estratégico 2011-2014 es Orgullo de pertenencia. Siempre hemos tenido buenos mimbres, buenos profesionales que tenían una cierta sensación de olvido porque el plan de reforma que se ejecutó era el quinto que se presentaba. Ahora, al fin, tienen los instrumentos adecuados para hacer su trabajo.
Siempre he creído que de este hospital se podía sacar mucho [Elviro lleva más de una década en el centro, primero como director médico y, desde hace 8 años, como gerente], y ahora se está viendo. Dentro de poco, habrá tortas por trabajar aquí.

P. ¿Qué opinan los pacientes del cambio?
R. Evidentemente, aquí nadie va a venir a tratarse porque tengamos un Da Vinci, ni falta que nos hace tenerlo: nuestro potencial está en la atención, en la calidad percibida. Sabemos ser cordiales y cercanos sin perder en seguridad clínica.

P. ¿Cómo se conjuga eso?
R. Al ser un hospital casi familiar hay un alto volumen de comunicación verbal, algo que es bueno pero también arriesgado. Por eso contamos con una estricta Política para el uso de órdenes verbales médicas, que afecta a órdenes de tratamiento, farmacológico o no, y comunicación de situaciones clínicas de los pacientes, de resultados de test clínicos y de órdenes administrativas.
Además, en lo que respecta a la seguridad, tenemos también un alto nivel de control de la medicación, que se comprueba a pie de cama, y con un observatorio de riesgos para analizar las notificaciones de eventos adversos, aspecto en el que hay mucha sensibilización: somos el hospital que más efectos secundarios de medicamentos notifica en toda la Comunidad de Madrid.

Actividad

Resumen de actividad del Hospital de El Escorial durante el año 2012:
- 3.694 altas
- 41.046 urgencias
- 330 partos
- 89.520 consultas
- 3.618 intervenciones, de las que 1.901 se realizaron mediante cirugía mayor ambulatoria.
- 2.388 tomografías computarizadas (TC).
- 2.793 resonancias magnéticas.