Mientras se mantenga la relación estatutario/funcionario, difícilmente se podrá gestionar convenientemente

Febrero de 2014 - Silvia C. Carpallo

El gerente de la Fundación Hospital de Calahorra, José Alejandro López del Val, ha concedido una entrevista a EL MÉDICO

Hablar de verdad de gestión clínica, profesionalizar la gestión también en los cargos intermedios, entender que la inversión en TIC es una inversión estratégica y apostar por la prevención a largo plazo. Esas son algunas de las ideas que tiene claras José Alejandro del Val, gerente desde hace un año de la Fundación Hospital de Calahorra, que además explica las diferencias que supone gestionar una fundación respecto a modelos más tradicionales o la empresa privada.

¿Cómo es gestionar una Fundación? ¿En qué se diferencia a la hora de gestionar otro tipo de centros sanitarios?

Actualmente es posible que la mayor diferencia sean los procedimientos. Me refiero a la parte económico financiera, donde no hay intervención previa. En la fundación, se habla de presupuesto real, no existe el famoso ADOK. Hay contratos, servicios, ingresos, gastos y facturas a pagar. En este sentido no existen prácticamente diferencias con una empresa privada convencional, y es habitual manejar el balance y cuenta de resultados como herramienta. Así, el pagador es la propia fundación directamente, y no una entidad superior fuera de la que ha comprometido el gasto. En lo referente a los recursos humanos, la mayor diferencia es que no hay plantilla orgánica. Los profesionales y trabajadores son los que se necesitan en cada momento, según las circunstancias o necesidades. Esto debería dar una ventaja teórica de adecuación de recursos a la prestación del servicio. Por todo ello, hay una diferencia cualitativa en la representatividad de los trabajadores. Hablamos de un comité de empresa, circunscrito a la fundación, frente a la mesa sectorial que es supra hospital. Nos regimos por convenios colectivos frente al estatuto en el modelo convencional.

¿Qué diría que ha aprendido de esta experiencia que se pudiera aplicar en la gestión de los hospitales de gestión tradicional?

Se aprende en todos y cada uno de los lugares en los que se está, pero fundamentalmente se aprende de las personas, y este caso no ha sido una excepción. Por lo demás, hay elementos relativamente similares a un hospital público convencional, en lo asistencial, y en compras y suministros. También hay elementos más parecidos a un hospital privado, como la contabilidad y las finanzas, o la relación con proveedores.

¿Por qué cree que no se ha explotado más este tipo de organización y se ha apostado más por las externalizaciones?

Creo que cada cosa tiene su momento, y que en realidad, los momentos y las épocas son bien distintos. En mi opinión, las externalizaciones son el resultado de la falta de desarrollo de los llamados nuevos modelos, aunque ya habría que decir de los antiguos modelos. La Ley 15/1997 que habilita las Nuevas Fórmulas de Gestión en el Sistema Nacional de Salud nace porque empieza a haber un consenso acerca de la dificultad de gestionar centros sanitarios, bajo el paraguas estatutario/funcionarial, y bajo las premisas de la Ley de Contratos. Quizá el germen de todo esto es el famoso "Informe Abril" que tan escasamente se ha desarrollado. Esas dificultades no son otras que la rigidez de los estatutos, más en aquella época, la Ley de Presupuestos y la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas. Es decir, la gestión de los recursos humanos y los mecanismos de compras y adquisiciones. Por ello se abrió la puerta a fundaciones, consorcios, empresas y otros mecanismos alternativos, que fueron "moda" en aquellos años, y que escribieron ríos de tinta. Ahora, sin embargo, las nuevas fórmulas estamos ya inmersas de pleno en la Ley de Contratos del Sector Público, teniendo las mismas dificultades que ellos. Así que la ventaja competitiva tampoco existe. Y no olvidemos que, en general, sindicatos, algunos partidos políticos y algunas organizaciones sociales, siempre han estado en contra de estas fórmulas. Dicho todo esto, el problema sigue existiendo. ¿Cómo gestionar de modo más ágil y eficiente? Las alternativas que quedan ya son pocas, y quizá por ello entiendo que los gobiernos sigan buscando fórmulas, como son la de participación público privada.

¿Qué objetivos ha conseguido cumplir como gestor en este último año, un año de crisis? ¿Y cómo se consiguen cuando escasean los recursos?

Cuando escasean los recursos, sólo hay una manera, trabajar más y hacerlo mejor. Creo que no existe otra fórmula. Podemos decir que no ha sido un año fácil, y que hemos tenido que hablar mucho de eficiencia, de gestión de recursos. Afortunadamente, buena parte del hospital lo ha entendido y ha desarrollado un gran trabajo. Se ha realizado una actividad asistencial muy similar a la de los años anteriores, las listas de espera están contenidas. Hemos reorganizado buena parte del hospital, con una importante reducción del cuadro directivo, fusión de unidades, regularización de flujos internos y de colaboración con los hospitales del entorno. Se ha modificado y simplificado enormemente el mapa de procesos del hospital, con un gran trabajo de reorganización de procesos, y de eliminación de elementos que no generasen valor añadido a la asistencia. Igualmente, se han revisado los contratos celebrados por la fundación, negociando con los proveedores. Por último, se están dando los pasos hacia la unificación de procesos y procedimientos, en colaboración con el SERIS, en todas las áreas, asistenciales, técnicas, no asistenciales.

Durante su etapa de gerente en Viamed trabajó en los planes de desarrollo de nuevas tecnologías, ¿son las TIC una de las claves para salir de la crisis?

Por supuesto, y no solamente por las mejoras que puedan implementarse a nivel local, sino que existe una gran capacidad de exportar este Know How. Recientemente tuve la oportunidad de conocer "in situ" el sistema sanitario de Chile y Perú, y lo que más me llamó a atención no es que carezcan de recursos para invertir, pues de ellos disponen, sino de la falta de herramientas. España debería haber abanderado la tecnificación de Iberoamérica, aunque esta oportunidad creo que la hemos perdido. Volviendo a nivel local, La Rioja es el ejemplo claro y meridiano de lo que me acaba de preguntar. Con el impulso del gobierno regional y la consejería de salud, el desarrollo de las TIC en salud es verdaderamente encomiable. Conozco varias comunidades autónomas en este sentido, y desde luego un grado de desarrollo como en La Rioja no existe en ninguna. No hay que olvidar que las TIC proporcionan, entre otras cosas, una trazabilidad del paciente; una trazabilidad de los recursos existentes; la facilidad en tiempo real para consultar el cuadro de mando y tomar decisiones; o la integración e interoperabilidad inmediata de la información clínica, desde cualquier punto y nivel del sistema. Todo esto genera importantes ventajas de cara al paciente y al profesional, con un muy importante ahorro en costes sociales, por la rapidez e inmediatez con que los sistemas pueden tratar a los pacientes.

En este sentido, ¿pueden los gestores invertir a día de hoy en estas tecnologías para generar ahorros en el futuro, o el cortoplacismo manda?

Opino que la inversión en TIC es una inversión estratégica, que supera a un gestor público integrado en una red sanitaria. Los errores en TIC cuestan después mucho dinero, y las TIC, efectivamente, no son baratas, pero el futuro está ahí. No se debe ser cicatero en inversiones estratégicas.

Otra de sus especialidades es la Medicina Preventiva y la Salud Pública, ¿por qué España no invierte nada en prevención?

Esa es una buena pregunta, a la que no tengo respuesta. Tampoco es correcto que no se invierta nada, pero sí es cierto que se invierte poco. Todos los paneles de expertos lo indican desde hace años. Puede ser que la razón sea la idiosincrasia latina. No renunciar a la buena vida (malos hábitos) y luego que me lo arreglen con una pastilla. Quizá porque la prevención es algo intangible, y no tiene una repercusión mediática inmediata, pues sus efectos se ven con el tiempo. También hay que tener en cuenta que la prevención es una estrategia social, no solamente sanitaria. Hablamos, entonces, de educación, de la escuela, como punto de partida. Pero también hablamos de Atención Primaria, de médicos y enfermeras. En los centros de salud, aun con el poco tiempo disponible, hay muchos profesionales que sí aplican medidas preventivas, consejos y educación sanitaria. Hacen prevención activa. Cada vez encontramos más grupos y organizaciones de apoyo para dejar de fumar, para hacer ejercicio físico, para volver a aprender a comer sano. Pero quizá son iniciativas generalmente no integradas en una estrategia. Esta estrategia debería estar coordinada por los departamentos de Salud Pública de las comunidades autónomas. Y la estrategia de Salud Pública debería estar integrada en las direcciones médicas.

Recientemente se han celebrado en su centro unas jornadas sobre seguridad del paciente, ¿qué han hecho en La Rioja para trabajar a este respecto?

Mucho. Desde la Consejería de Salud y Servicios Sociales se trabaja en líneas regionales, nacionales y europeas, en este sentido. Esto se refleja en el II Plan de Salud de La Rioja, con objetivos como implementar sistemas de gestión de riesgos, sistemas de notificación de eventos y efectos adversos, programas de formación, implantación y desarrollo de unidades funcionales de seguridad del paciente, y otras medidas. Y por ello, en la fundación se ha desarrollado una estructura, definida como proceso estratégico de seguridad del paciente.

Además de la gestión del hospital, ha tenido que ocuparse del proyecto sociosanitario del centro de media estancia y convalecencia Nuestra Señora del Carmen, ¿cómo ha ido?

El objetivo ha sido coordinarnos adecuadamente. Hemos elaborado unos protocolos de comunicación básicos y algunos procedimientos de los procesos más frecuentes. Pienso que el resultado ha sido muy satisfactorio. La fundación ha interiorizado bien este nuevo recurso, que está resultando de gran ayuda a todos los niveles.

¿Estamos aún lejos de aunar lo sanitario y lo social?

Estamos lejos, pero nuestra pirámide de población nos está empujando a la compleja realidad que se avecina.

Hablando de otros temas, en el Pacto que el Foro de la Profesión Médica ha firmado con el Ministerio de Sanidad, uno de los puntos más importantes es potenciar la gestión clínica, ¿cómo cree que se debería de implementar la gestión clínica en los centros públicos?

En este sentido soy algo heterodoxo. Cuando se habla de "gestión clínica", me viene a la mente lo mismo que cuando hablamos de "calidad". Creo que son conceptos muchas veces mal utilizados o bien usados espuriamente. Así, bajo mi punto de vista, la gestión clínica es trabajar bien, y hacerlo a la primera. Todo profesional tiene el interés de hacerlo así o debería tenerlo. Esto se traduciría en ajustar los actos médicos a lo mejor para el paciente en cada momento, pero al menor coste. Para todo ello hay que reducir la variabilidad de la práctica médica haciendo la asistencia más eficiente, por ejemplo, trabajando por procesos clínicos. Otra cosa es la estructura alrededor del concepto. ¿De qué modo un hospital, modelo convencional sin personalidad jurídica propia, puede descentralizar un presupuesto? Si el propio hospital no lo es, no puede serlo una unidad de gestión clínica. En todo caso tendrán presupuestos virtuales, con utilidad muy limitada. Excepto con importantes cambios normativos, personalmente creo que es difícil su aplicación práctica. No sólo por la parte económico financiera de la gestión clínica, sino por la gestión de los recursos humanos. Mientras se mantenga la relación estatutario/funcionario difícilmente se podrá gestionar convenientemente.

Igualmente, ¿parece que por fin las instituciones comienzan a concienciarse respecto a la necesidad de profesionalizar la gestión sanitaria?

Ojalá. Creo que es un factor muy relevante. Pero añadiría que dicha profesionalización debería ser también de los mandos intermedios, fundamentales para que un hospital funcione.

¿Cómo definiría a un buen gestor? ¿Qué formación le pediría?

Difícil pregunta que no tiene una sola respuesta. Recuerdo que en el documento de SEDISA se hablaba de liderazgo, resiliencia, integridad, ética, trabajo en equipo, dirección y desarrollo de personas, orientación al cliente, orientación a resultados, actitud ejemplarizante, etc. Estoy totalmente de acuerdo con estas cualidades. Ahí es nada. Pero también añadiría humildad, capacidad de aprendizaje y flexibilidad. Si nos fijamos en estas cualidades, casi todas ellas son cualidades con las que se nace. Evidentemente hace falta formación específica pluridisciplinar. Creo que no sólo de forma puntual, sino continuada en el tiempo, pues recordar y machacar ciertos conceptos es importante. Esta formación puede y debe producir una mejora de las debilidades de gestión que todos tenemos. Pero hay que ser realista. Si no nazco Messi, nunca seré Messi.

¿Cree que masters como el de SEDISA pueden ayudar en este sentido?

Evidentemente es así. SEDISA está haciendo un esfuerzo considerable, rodeada de buenos profesionales y buenas personas, que quizá por primera vez en España están intentando promocionar y dignificar la profesión de gestor sanitario. Creo que la profesión de gestor sanitario siempre tendrá que estar agradecida a esta junta directiva.