Las fórmulas innovadoras y la corresponsabilización de los profesionales, ejes de la gestión sanitaria pública en tiempos de crisis
Alicante (09-11/11/2013) - Paco Rormero
Evitar que la crisis económica se transforme en un crisis de salud pública, principal reto para los directivos de Atención Primaria
La coyuntura económica actual requiere de nuevas fórmulas de gestión de la Sanidad pública. Expertos reunidos en la XVI edición del Congreso Nacional de la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP), celebrado en Alicante, han reconocido que se está ante un nuevo escenario para la salud, con retos pendientes que requieren de soluciones innovadoras.
"Se trata de que la crisis económica no se transforme en una crisis de salud pública", ha resumido Manuel Bayona García, gerente del Complejo Hospitalario de Granada; y, para ello, ha añadido, "se precisan cambios urgentes, entre los que resulta esencial aumentar la participación efectiva de los profesionales de la salud".
El ejemplo de Granada
Siguiendo esta filosofía, el gerente del Complejo Hospitalario de Granada ha descrito las labores de reordenación sanitaria que se han llevado a cabo en Granada, inspirándose en ejemplos como la Clínica Mayo de Estados Unidos o el complejo universitario Karonlinska de Suecia.
Básicamente, según ha explicado, "se ha analizado, definido, propuesto e implementado la reorganización necesaria para mejorar la calidad y la eficiencia, desde la perspectiva de la sostenibilidad y racionalidad de la sanidad pública". Para ello, se ha contado en el proceso de cambio con "la participación activa de profesionales, líderes clínicos, Universidad, ciudadanos y agentes sociales".
Entre otras cosas, se han impuesto mejoras en la gestión clínica y se ha seguido un proceso de convergencia de las actuales Unidades de Gestión Clínica del Hospital Virgen de las Nieves y el Hospital San Ceclilio en Unidades de Gestión Intercentros. Con la conclusión de este proceso, según ha definido el gerente del complejo hospitalario, Granada contará con alrededor 1.600 camas de hospital, que estarán distribuidas de la siguiente forma: 550 en el Virgen de las Nieves, 450 en el Clínico San Cecilio y 512 en el nuevo Hospital del Campus.
Para el gerente, la base del éxito de este proceso ha sido que esta labor se ha desarrollado "de abajo arriba". Como artefactos que han influido en la consecución de los objetivos perseguidos, ha destacado valores tales como "el liderazgo, el trabajo en equipo, el talento de las personas, el conocimiento organizacional, la colaboración por competencia, la buena comunicación, el respeto y la cercanía".
Modelo de concesión administrativa
Como otro ejemplo de innovación en la gestión sanitaria, Andreu Sierra Galbarro, subdirector de Infraestructuras y Servicios Generales del Servicio de Salud de las Islas Baleares, ha mostrado los beneficios que se derivan de la cesión de los servicios no clínicos en Atención Primaria.
En las Islas Baleares se ha firmado un contrato de concesión de obra pública con CAPSA (Concesionaria de Atención Primaria S.A), que implica la financiación, construcción y explotación de centros de salud a cambio de la concesión durante 10 años de la limpieza, seguridad, gestión de residuos y mantenimento integral de estos centros.
Según Andreu Sierra, este recurso plantea importantes ventajas. Entre otras, ha indicado, "se aseguran los plazos de construcción y puesta en funcionamiento, y se garantiza la coordinación y la obtención de sinergias entre las fase de diseño, construcción y explotación de los Centros de Atención Primaria". Pero, además, "la inversión a realizar no computa en el déficit ni en la deuda de la Administración (su gasto se difiere a lo largo de la vida de la concesión), así como se agiliza y asegura la disponibilidad de financiación, al no depender ésta de las dotaciones que tenga la Administración en cada anualidad".
Durante su intervención en este foro, el subdirector de Infraestructuras y Servicios Generales del Servicio de Salud de las Islas Baleares también ha defendido que con estas concesiones se acota el riesgo de variaciones del precio de construcción, limitándose éstas a las actualizaciones necesarias por el avance tecnológico y asistencial. La concesionaria dirige la construcción y posteriormente asegura la gestión de aquellos servicios que no forman parte del corazón de la gestión sanitaria. Además, tal y como ha destacado Andreu Sierra, "la Administración dispone de un único interlocutor para gestionar todos los servicios y se asegura la entrega del bien al final del periodo concesional en perfecto estado de funcionamiento y actualización tecnológica".
Apuesta por la innovación en Gestión Clínica
Por su parte, Carlos Galindo Vergara, director de la Unidad de Gestión Clínica de Luanco (Asturias), ha sintetizado algunas de las principales tareas de gestión que se están llevando a cabo en el Servicio de Salud del Principado de Asturias, apostándose por "buscar formulas duraderas, que dejen en el pasado el modelo tradicional". En esta Comunidad se está tratando de implantar una nueva forma de enfocar el binomio "gestión sanitaria-actividad clínica", ampliando el protagonismo a los profesionales sanitarios y eliminando el desafecto hacia los problemas de fondo de la sanidad.
Más de una decena de herramientas se están empleando en Asturias para modernizar la gestión clínica. Según ha citado el Dr. Carlos Galindo, "estamos utilizando recursos tales como el Acuerdo de Gestión (herramienta de gestión anual de la vida de una Unidad de Gestión Clínica/Acuerdo de Gestión Clínica), el encuadramiento (diferente grado de madurez=diferente grado de responsabilidad), el liderazgo (desarrollo de un equipo directivo con tres figuras clave: Director/a – Responsable Enfermería – Coordinador/a de Calidad), la microgestión (cada profesional se compromete con sus propio panel de objetivos-indicadores, vinculando sus resultados a la incentivación y reconocimiento) o el trabajo en equipo".
Como otros elementos imprescindibles de la Gestión Clínica en esta Comunidad, se ha señalado la calidad como eje vertebrador de los equipos de trabajo, el mapeo de la red sanitaria (planificación estratégica de cómo quedaría el SESPA), la formación multinivel, los sistemas normalizados de información, la incentivación de los profesionales y la participación de los usuarios
A diferencia con otras formulas de gestión previas, Carlos Galindo considera que "esta nueva fórmula afecta a toda la organización (Atención Primaria y Especializada) de forma coordinada y su horizonte es convertir toda la organización a la gestión clínica". A su juicio, "una gestión clínica integrada en el marco de un Servicio de Salud puede contribuir a la mejora de los servicios asistenciales, de su calidad y al control de costes de los mismos". Incluso, en lo que respecta a la sostenibilidad del sistema sanitario, "puede tener una pequeña contribución, aportando especialmente eficiencia clínica, satisfacción de los usuarios y motivación de los profesionales".
En el caso especifico de la Gestión Clínica en los Servicios de Atención Primaria, según ha detallado Carlos Galindo, "nuestra experiencia es aún limitada (se empezó a implantar en el año 2009), pero los resultados preliminares muestran una tendencia a un comportamiento eficiente y satisfactorio respecto al conjunto de nuestro modelo".
Iniciativas en la Comunidad Valenciana
Finalmente, José Luís Trillo, director general de Farmacia y Productos Sanitarios de la Agencia Valenciana de Salud, mostró algunos ejemplos concretos de la Comunidad Valenciana en cuanto a la innovación en gestión farmacéutica y ortoprotésica.
En su alocución defendió la viabilidad y utilidad de los denominados algoritmos de decisión terapéutica corporativos que, a diferencia de lo que se expone en las críticas recibidas, "permiten la libertad de prescripción", ha afirmado.
Además, ha recordado que "la aplicación de esta iniciativa es un mandato legal", en cumplimiento de lo que se establece en el RD-Ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones. Igualmente, ha defendido "la elevada participación con la que se ha contado para la elaboración de estos algoritmos terapéuticos, con 109 representantes de sociedades científicas y expertos clínicos, y 20 profesionales técnicos de la Consejería de Sanidad".
"Se trata de que la crisis económica no se transforme en una crisis de salud pública", ha resumido Manuel Bayona García, gerente del Complejo Hospitalario de Granada; y, para ello, ha añadido, "se precisan cambios urgentes, entre los que resulta esencial aumentar la participación efectiva de los profesionales de la salud".
El ejemplo de Granada
Siguiendo esta filosofía, el gerente del Complejo Hospitalario de Granada ha descrito las labores de reordenación sanitaria que se han llevado a cabo en Granada, inspirándose en ejemplos como la Clínica Mayo de Estados Unidos o el complejo universitario Karonlinska de Suecia.
Básicamente, según ha explicado, "se ha analizado, definido, propuesto e implementado la reorganización necesaria para mejorar la calidad y la eficiencia, desde la perspectiva de la sostenibilidad y racionalidad de la sanidad pública". Para ello, se ha contado en el proceso de cambio con "la participación activa de profesionales, líderes clínicos, Universidad, ciudadanos y agentes sociales".
Entre otras cosas, se han impuesto mejoras en la gestión clínica y se ha seguido un proceso de convergencia de las actuales Unidades de Gestión Clínica del Hospital Virgen de las Nieves y el Hospital San Ceclilio en Unidades de Gestión Intercentros. Con la conclusión de este proceso, según ha definido el gerente del complejo hospitalario, Granada contará con alrededor 1.600 camas de hospital, que estarán distribuidas de la siguiente forma: 550 en el Virgen de las Nieves, 450 en el Clínico San Cecilio y 512 en el nuevo Hospital del Campus.
Para el gerente, la base del éxito de este proceso ha sido que esta labor se ha desarrollado "de abajo arriba". Como artefactos que han influido en la consecución de los objetivos perseguidos, ha destacado valores tales como "el liderazgo, el trabajo en equipo, el talento de las personas, el conocimiento organizacional, la colaboración por competencia, la buena comunicación, el respeto y la cercanía".
Modelo de concesión administrativa
Como otro ejemplo de innovación en la gestión sanitaria, Andreu Sierra Galbarro, subdirector de Infraestructuras y Servicios Generales del Servicio de Salud de las Islas Baleares, ha mostrado los beneficios que se derivan de la cesión de los servicios no clínicos en Atención Primaria.
En las Islas Baleares se ha firmado un contrato de concesión de obra pública con CAPSA (Concesionaria de Atención Primaria S.A), que implica la financiación, construcción y explotación de centros de salud a cambio de la concesión durante 10 años de la limpieza, seguridad, gestión de residuos y mantenimento integral de estos centros.
Según Andreu Sierra, este recurso plantea importantes ventajas. Entre otras, ha indicado, "se aseguran los plazos de construcción y puesta en funcionamiento, y se garantiza la coordinación y la obtención de sinergias entre las fase de diseño, construcción y explotación de los Centros de Atención Primaria". Pero, además, "la inversión a realizar no computa en el déficit ni en la deuda de la Administración (su gasto se difiere a lo largo de la vida de la concesión), así como se agiliza y asegura la disponibilidad de financiación, al no depender ésta de las dotaciones que tenga la Administración en cada anualidad".
Durante su intervención en este foro, el subdirector de Infraestructuras y Servicios Generales del Servicio de Salud de las Islas Baleares también ha defendido que con estas concesiones se acota el riesgo de variaciones del precio de construcción, limitándose éstas a las actualizaciones necesarias por el avance tecnológico y asistencial. La concesionaria dirige la construcción y posteriormente asegura la gestión de aquellos servicios que no forman parte del corazón de la gestión sanitaria. Además, tal y como ha destacado Andreu Sierra, "la Administración dispone de un único interlocutor para gestionar todos los servicios y se asegura la entrega del bien al final del periodo concesional en perfecto estado de funcionamiento y actualización tecnológica".
Apuesta por la innovación en Gestión Clínica
Por su parte, Carlos Galindo Vergara, director de la Unidad de Gestión Clínica de Luanco (Asturias), ha sintetizado algunas de las principales tareas de gestión que se están llevando a cabo en el Servicio de Salud del Principado de Asturias, apostándose por "buscar formulas duraderas, que dejen en el pasado el modelo tradicional". En esta Comunidad se está tratando de implantar una nueva forma de enfocar el binomio "gestión sanitaria-actividad clínica", ampliando el protagonismo a los profesionales sanitarios y eliminando el desafecto hacia los problemas de fondo de la sanidad.
Más de una decena de herramientas se están empleando en Asturias para modernizar la gestión clínica. Según ha citado el Dr. Carlos Galindo, "estamos utilizando recursos tales como el Acuerdo de Gestión (herramienta de gestión anual de la vida de una Unidad de Gestión Clínica/Acuerdo de Gestión Clínica), el encuadramiento (diferente grado de madurez=diferente grado de responsabilidad), el liderazgo (desarrollo de un equipo directivo con tres figuras clave: Director/a – Responsable Enfermería – Coordinador/a de Calidad), la microgestión (cada profesional se compromete con sus propio panel de objetivos-indicadores, vinculando sus resultados a la incentivación y reconocimiento) o el trabajo en equipo".
Como otros elementos imprescindibles de la Gestión Clínica en esta Comunidad, se ha señalado la calidad como eje vertebrador de los equipos de trabajo, el mapeo de la red sanitaria (planificación estratégica de cómo quedaría el SESPA), la formación multinivel, los sistemas normalizados de información, la incentivación de los profesionales y la participación de los usuarios
A diferencia con otras formulas de gestión previas, Carlos Galindo considera que "esta nueva fórmula afecta a toda la organización (Atención Primaria y Especializada) de forma coordinada y su horizonte es convertir toda la organización a la gestión clínica". A su juicio, "una gestión clínica integrada en el marco de un Servicio de Salud puede contribuir a la mejora de los servicios asistenciales, de su calidad y al control de costes de los mismos". Incluso, en lo que respecta a la sostenibilidad del sistema sanitario, "puede tener una pequeña contribución, aportando especialmente eficiencia clínica, satisfacción de los usuarios y motivación de los profesionales".
En el caso especifico de la Gestión Clínica en los Servicios de Atención Primaria, según ha detallado Carlos Galindo, "nuestra experiencia es aún limitada (se empezó a implantar en el año 2009), pero los resultados preliminares muestran una tendencia a un comportamiento eficiente y satisfactorio respecto al conjunto de nuestro modelo".
Iniciativas en la Comunidad Valenciana
Finalmente, José Luís Trillo, director general de Farmacia y Productos Sanitarios de la Agencia Valenciana de Salud, mostró algunos ejemplos concretos de la Comunidad Valenciana en cuanto a la innovación en gestión farmacéutica y ortoprotésica.
En su alocución defendió la viabilidad y utilidad de los denominados algoritmos de decisión terapéutica corporativos que, a diferencia de lo que se expone en las críticas recibidas, "permiten la libertad de prescripción", ha afirmado.
Además, ha recordado que "la aplicación de esta iniciativa es un mandato legal", en cumplimiento de lo que se establece en el RD-Ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones. Igualmente, ha defendido "la elevada participación con la que se ha contado para la elaboración de estos algoritmos terapéuticos, con 109 representantes de sociedades científicas y expertos clínicos, y 20 profesionales técnicos de la Consejería de Sanidad".
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