miércoles, 18 de abril de 2012

Tribuna. La crisis, la sostenibilidad y las nuevas formas de gestión - DiarioMedico.com

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JUAN MARTÍNEZ LEÓN

Tribuna. La crisis, la sostenibilidad y las nuevas formas de gestión

La actual crisis económica no ha hecho sino agravar los problemas de sostenibilidad que el sistema sanitario arrastra desde hace años. Según el autor, la única salvación posible es la eficiencia, y para alcanzarla es una buena idea recurrir a nuevas formas de gestión de los servicios.
Juan Martínez León. Director del Instituto Cardiovascular del Hospital General de Valencia   |  18/04/2012 00:00

 
 
Estamos viviendo una autentica tormenta de noticias alarmantes sobre la sostenibilidad o, mejor dicho, la no sostenibilidad del sistema sanitario. Para empezar hay que señalar que el problema financiero del sistema sanitario existe desde bastante antes de que comenzara la actual crisis. El problema nace como consecuencia de un desfase entre la provisión de fondos o cápita que la administración da para la cobertura sanitaria de un ciudadano y el coste real de la asistencia sanitaria.

También hay que saber que una asistencia sanitaria pública, universal y gratuita no quiere decir que no cueste; todos pagamos la sanidad vía impuestos. Desgraciadamente, en nuestro país la cultura de lo público nunca ha ido asociada al control del gasto y al rigor presupuestario que ponemos en nuestros asuntos particulares. Este descontrol es por parte de todos: la administración, los profesionales sanitarios y los propios usuarios, que en muchas ocasiones abusan de lo gratuito. Sin embargo, el sistema tiene elementos de gestión para hacer sostenible nuestra sanidad.

El Instituto Cardiovascular (ICV) del Hospital General de Valencia es una organización de referencia donde se agrupan los servicios de cardiología, cirugía cardiaca y cirugía vascular del centro, que ha convertido la innovación en motor para consolidarse, crecer, mejorar y ser más competitivo. Este caso es el exponente más claro de cómo es posible llegar al éxito innovando en la gestión publica sanitaria, siendo altamente eficiente. Nació con unos objetivos claros: garantizar su sostenibilidad económica, interiorizar los cambios demográficos y epidemiológicos, atender a pacientes más informados y cambiar la cultura de sus profesionales a un nuevo modelo asistencial.
  • La cultura de lo público nunca ha ido asociada al control del gasto y al rigor presupuestario de los asuntos particulares. Este descontrol es por parte de todos: la administración, los profesionales y los usuarios
Los profesionales del ICV participaron en la identificación de los indicadores de gestión del instituto, diseñaron su cuenta de resultados, un modelo de imputación de gastos, una organización participativa y una planificación estratégica y adaptativa a los rápidos y constantes cambios del entorno.
Los resultados obtenidos han incluido beneficios tangibles, principalmente de carácter cualitativo como tener un índice de mortalidad y demás indicadores clínicos mejores que la media europea; se ha mejorado el análisis de rentabilidades segmentadas en las áreas del instituto y se ha obtenido un modelo que permite dirigir esfuerzos estratégicos a los segmentos que están proporcionando mayor rentabilidad asistencial al paciente, como es el caso de la descentralización de las ecocardiografías a centros periféricos al hospital y la reducción drástica de su lista de espera.

En el último año los ingresos de pacientes se han incrementado en un 2 por ciento reduciendo las estancias en un 10 por ciento, por lo que la estancia media ha disminuido en todas las áreas. El volumen de pacientes intervenidos de cirugía cardiaca de adultos es el mayor de la comunidad; el 68 por ciento de la cirugía coronaria que se realiza se hace mediante cirugía mínimamente invasiva, y el numero de pacientes intervenidos de patología valvular por métodos mínimamente invasivos es el más alto de España. Además, la sección de hemodinámica del ICV se ha situado como el primer centro de Valencia por número de procedimientos, que superan los 1.700 anuales, siendo igualmente los primeros en el número de angioplastias primarias en Valencia capital, así como en el tratamiento de cardiopatías estructurales (implantación de válvulas por catéter, cierre de comunicaciones anómalas, etc.).
Por último, el aspecto económico; el ICV, con un presupuesto anual de 21 millones de euros, ha logrado conseguir un ahorro de 973.000 euros en un año en que hemos tenido mayores niveles de actividad asistencial. Más con menos. Se ha instaurado una auténtica cultura de la gestión clínica.
  • Queda fuera de toda duda que agrupar servicios sanitarios similares, y más aún los de alta complejidad, no sólo evita duplicidades sino que también mejora su calidad y la seguridad del paciente
El futuro pasa por la unificación
Sin embargo, hemos de seguir avanzando para poder salvar nuestro sistema. El siguiente paso es profundizar más en la eficiencia, hacer más rentables los servicios, conseguir la facturación por procedimiento: que el dinero siga al paciente, pero de verdad. También abordar con los proveedores procesos en riesgo compartido, es decir, alianzas publico-privadas no sólo en el suministro de los productos sino en la mejora de los procesos clínicos; reducir los costes por procedimiento, obtener los mejores indicadores de calidad dentro de los estándares de cuidados, demostrar ser los más competitivos y captar actividad de centros menos eficientes.

Queda fuera de toda duda que unificar servicios sanitarios, y más los de alta complejidad, no sólo evita duplicidades sino que también mejora su calidad y la seguridad del paciente, logra economías de escala al centralizar servicios y aprovechar la capacidad productiva, reduce gastos operativos y aumenta la capacidad de gestión, consiguiendo con ello un mayor volumen de servicios con menos coste total para las arcas públicas.

Debemos aprovechar la oportunidad que nos proporciona la crisis para proceder a la reorganización del sistema sanitario. Se debe establecer una cartera de servicios única, obligatoria y controlada por la administración publica; agrupar las patologías en grandes unidades de referencia con capacidad de gestión contrastada; evitar la apertura de nuevas pequeñas unidades de los hospitales concesionados fomentando la creación de servicios mancomunados, y evitar duplicidades ineficientes de servicios.

El futuro de la sanidad es brillante si se realizan los cambios imprescindibles a los que obliga la crisis y se saca partido al excelente personal sanitario disponible. Para ello hay que proseguir con los profundos procesos de reformas, unificar servicios y patologías, fomentar la competitividad y aumentar el número de áreas con gestión clínica. Los responsables políticos ya saben que disponen de profesionales dispuestos a asumir el reto y que esperan de ellos la capacidad de decisión que debe ser práctica en el intento de ser efectiva.

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