lunes, 28 de noviembre de 2016

'El hospital debe ser una entidad amable' - DiarioMedico.com

DIÁLOGOS DE DIRECCIÓN: VICENÇ MARTÍNEZ IBÁÑEZ

"El hospital debe ser una entidad amable"

Vicenç Martínez Ibánez, gerente del Hospital Universitario Valle de Hebrón, de Barcelona, cuenta su carrera profesional, cómo acabó en gestión sanitaria y qué planes tiene para su hospital.
Karla Islas Pieck Barcelona | karla.islas@diariomedico.com   |  28/11/2016 00:00
 
 
Vicenç Martínez Ibáñez
Vicenç Martínez Ibánez, gerente del Hospital Universitario Valle de Hebrón, de Barcelona. (José Luis Pindado)
Nacido en Barcelona, originario de Castellbisbal. Estudió Medicina en la Universidad Autónoma de Barcelona y el Hospital de San Pablo. Su primer contacto con el Hospital Valle de Hebrón fue cuando inició la residencia en Cirugía Pediátrica. Una vez acabada, emigró a Miami (Estados Unidos), donde se formó en cirugía experimental neonatal; y a su vuelta a Barcelona, tras nueve meses de estar desempleado, se incorporó como adjunto en el Valle de Hebrón en el año 1980 y siguió viajando a Miami con frecuencia.
PREGUNTA. ¿Qué hacía en Estados Unidos?
RESPUESTA. 
Me interesé mucho por la atresia de vías biliares, una patología congénita neonatal que en aquél momento se asociaba a una mortalidad enorme en todo el mundo. Sólo había tratamiento paliativo (la técnica de Kasai). Entonces estaba surgiendo el trasplante hepático en Dénver, Colorado, y mi mentor, Mark Rowe, me dijo que esto tenía futuro en infantil. Me empecé a preparar en este tema y, en el año 83, conseguí una beca para ir a Pittsburg. Tuve la oportunidad de trabajar con Thomas Starzl, pionero del trasplante hepático mundial, en una época en la que esto estaba e mpezando y pude ayudarle mucho. Estábamos todo el día trasplantando; mañana, tarde y noche.
  • Para buscar a los donantes recorríamos cientos de kilómetros por todo Estados Unidos en el jet de Starzl. Ahí se me abrió el mundo en muchos sentidos"
P. ¿Qué fue lo mejor de su experiencia?
R.
 Para buscar a los donantes recorríamos cientos de kilómetros por todo Estados Unidos en el jet de Starzl. Ahí se me abrió el mundo en muchos sentidos. Como cirujano y al ver la solidaridad de la gente donante y de los profesionales. Hacíamos intervenciones en hospitales que estaban a cientos de kilómetros de donde estábamos nosotros. Ellos nos acogían con una profesionalidad y una solidaridad que me abrió la mente y creo que eso me ha ayudado mucho a llegar a donde estoy ahora. Debemos salir de nuestros hospitales y conocer otras cosas en otros hospitales. 
P. Y luego, al volver...
R.
 El 23 de febrero de 1984, con Carlos Margarit y Eduardo Jaurrieta, ayudé al primer trasplante hepático adulto que se hizo en el Hospital de Bellvitge con un donante del Valle de Hebrón. Luego, el día 6 de junio de 1985 me llama un compañero de promoción desde el Hospital del Mar y me dice que tiene un donante de riñón. Nosotros en el hospital teníamos una niña de 3 años que estaba muy mal, con la bilirrubina a 40, y pensamos que era una oportunidad para ella. Los padres autorizaron la intervención y le trasplantamos el riñón en una cirugía que duró 11 horas. Después de este primer caso hicimos 200 trasplantes más.
P. ¿Cuándo decide dar el salto a la gestión?
R.
 Tras doce años como coordinador del Programa de trasplante hepático infantil, en el año 1997 dejé los trasplantes y estuve un año de reflexión. Comencé a interesarme por otra patología en la que también teníamos problemas, que es el mielomeningocele. Empecé a pensar en la cirugía fetal, me fui a San Francisco y luego a Filadelfia (Estados Unidos) y vi que esto lo podíamos hacer aquí. Dediqué unos años a desarrollar la cirugía fetal en el hospital y en el año 2001 comencé a hacer gestión coordinando el área maternoinfantil y luego, en 2006, asumí la dirección de procesos quirúrgicos, anestesia y rehabilitación del hospital.
  • Los gestores tenemos que hablar poco y hacer que las cosas se hagan. Aunque todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, muchas veces hay poco hecho"
P. ¿Qué tal esta primera experiencia de gestión?
R.
 Bueno, muy dura. Ser jefe de servicio y a la vez coordinador de un hospital como el maternoinfantil, con mucho talento y muchos profesionales... la verdad es que estos inicios fueron muy duros desde un punto de vista personal, pero ahí aprendí mucho de gestión.
P. ¿Cuándo dejó la asistencia?
R. 
En el año 2012 separé a unas siamesas, vivas, por primera vez en Cataluña. Esto fue en abril y, en mayo, me propusieron el proyecto de alianza estratégica entre el Instituto Catalán de la Salud (ICS) en Gerona -el hospital Josep Trueta y la primaria- y el Instituto de Asistencia Sanitaria de Gerona -salud mental, primaria, hospital de Santa Caterina y drogodependencias- y esto para mí tuvo una riqueza profesional y personal enorme. En febrero del 2015 me llamaron para asumir la gerencia del Valle de Hebrón. Acepté y entonces dejé la asistencia, pero sigo haciendo investigación.
P. ¿Lo echa de menos?
R.
 La Medicina y la cirugía me apasionan, pero creo que es un ciclo que se ha cerrado. Ahora estoy al 200 por ciento volcado en la gestión y me encanta. Creo que los gestores tenemos que hablar poco y hacer que las cosas se hagan, y eso me encanta. Estaba un poco harto de que, aunque todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, muchas veces hay poco hecho.
P. ¿Cuáles son los principales retos que afronta el Valle de Hebrón?
R.
 En nuestro hospital siempre ha habido crisis económica, por lo que estamos acostumbrados a estar apretados. Siempre nos hemos gastado el dinero en el equipamiento y en el talento. Eso es lo que más se usa, pero lo que más se ve son los corredores de hace 60 años. Creo que si queremos conseguir un hospital de excelencia, ésta tiene que estar en todos lados. Austera, adecuada, sin lujos, pero en todo. Esto es a lo que hasta ahora, como cultura de esta casa, no nos hemos dedicado y a lo que ahora nos tenemos que dedicar. 
P. ¿Qué piensa cambiar?
R.
 No queremos hacer edificios nuevos. Tenemos la voluntad de transformar el hospital en una organización más amable y lo estamos haciendo con la participación de los profesionales y los pacientes, que son los que conocen mejor que nadie los problemas que existen. Utilizamos la ingeniería de procesos para mejorar aspectos que van desde la movilidad, la organización de las visitas y los quirófanos...
P. ¿Por dónde empezará?
R.
 Estamos trabajando en el plan urbanístico del hospital que será una hoja de ruta con una idea global de hacía dónde vamos. Queremos que esté abierto al barrio y accesible para todos. Las verjas de la entrada las vamos a tirar en el 2017 y nuestra intención sería más poder llevar los ambulatorios al otro la de la ronda, en el espacio de la Teixonera.
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Datos

Población de referencia básica 420.000
Profesionales 7.097
Unidades con acreditación CSUR 37
Camas instaladas 1.048
Quirófanos 50
Visitas a consultas externas 876.526
Puntos de atención de urgencias 183
Nacimientos 2.739
Recursos económicos 556.379.574 euros en 2015