"Gestión clínica no es gestión, es clínica"

Manuel Romero, gerente de los Hospitales Universitarios Virgen del Rocío y Virgen Macarena, de Sevilla, basa su gestión en implicar a los profesionales en la convergencia de ambos centros y en conocer qué espera la población de la asistencia.

Rosalía Sierra. rsierra@diariomedico.com | 07/11/2016 00:00

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Manuel Romero, gerente de los Hospitales Universitarios Virgen del Rocío y Virgen Macarena, de Sevilla. (José Luis Pindado)

Sevillano, doctor en Medicina y Cirugía y especialista en Aparato Digestivo, Manuel Romero asumió hace apenas 14 meses la gerencia no de uno, sino de los dos mayores hospitales de Sevilla y casi de toda Andalucía: el Virgen del Rocío y el Virgen Macarena, resultado de un proceso de convergencia entre centros que se está produciendo en todas las provincias andaluzas con desigual acogida.

Su experiencia clínica, docente e investigadora, y una natural mano izquierda, quizá le conviertan en el gerente que, finalmente, asiente el cambio en los hospitales.

PREGUNTA. ¿Cómo se lleva el salto de la clínica a la gerencia de dos hospitales?
RESPUESTA. Es curioso, diferente. Antes dirigía una unidad de Digestivo y pasar a la gerencia supone multiplicar el trabajo por mucho, pero también contar con un equipo que ya trabaja de forma cohesionada. Uno se siente menos solo, y además no se siente abrumado por el día a día.
Da la sensación de que es más fácil. Un jefe de servicio tiene peor calidad de vida y un nivel de responsabilidad muy alto.

También cambia la visión, los objetivos: se abandona un poco el contacto con el suelo y se empieza a pensar en objetivos estratégicos y en un proyecto que sea ilusionante para todos.

"Debemos separar el grano de la paja, darnos cuenta de que lo importante no es la actividad sino los resultados en salud, [...] mejorar la vida de la población"

P. Le toca vivir un momento en que cada vez se habla más de cambiar la gestión basada en actividad por la que se asienta sobre los resultados en salud. ¿Qué opina al respecto?
R. Es un cambio necesario. Debemos separar el grano de la paja, y darnos cuenta de que lo importante no es la actividad sino los resultados en salud.
Un ejemplo muy gráfico es el de la hepatitis C: después de haber logrado curar del virus a muchos pacientes, algunos acaban muriendo por las secuelas de la enfermedad. Y eso es lo peor que puede ocurrir, hacer un gran esfuerzo sin obtener resultados. Da igual el tratamiento que hagamos si no logramos dar más vida a los pacientes.

P. ¿Cómo deberían medirse entonces los resultados?
R. Tenemos que desarrollar las herramientas necesarias y, sobre todo, usar la información para tomar decisiones.

P. ¿Qué indicadores sería necesario considerar?
R. Los resultados que tenemos que evaluar son aquellos que los pacientes consideran importantes. Una vez que conozcamos esto, precisamos sistemas de información potentes y personas que los sepan analizar.

P. ¿Habla de una utopía o de un cambio real?
R. Estamos avanzando para que sea real, empezando por cuestionar lo que hemos venido analizando hasta ahora. Hemos pedido a todas las unidades del hospital que nos proporcionen indicadores sobre qué son los resultados en salud para sus pacientes, en qué forma podemos mejorar su calidad de vida.

Hemos mejorado en investigación, en docencia y en clínica. Sólo queda seguir gestionando algunos efectos adversos, como algunos intereses personales"

P. Otro cambio que en muchas regiones se ha quedado en propósito, y en Andalucía es una realidad desde hace años, es la gestión clínica. ¿Cómo lo han conseguido?
R. Teniendo claro que la gestión clínica no es gestión, sino clínica. Es decir, es el médico el que, día a día, gestiona, aunque no lo sepa.

P. Cuando se empezaba a asentar esta forma de gestión llegó el mayor cambio: la unión de ambos hospitales. No debió de ser fácil...
R. Soy el tercer gerente que pasa por los hospitales desde que empezó la convergencia. Mis predecesores no pudieron cerrar el proyecto, y no digo que yo vaya a hacerlo, pero sí creo que estamos sentando las bases para un trabajo a medio-largo plazo.

P. ¿Qué ha sido lo más difícil?
R. Conseguir el compromiso de las personas. El proyecto es ilusionante, pero es imprescindible la participación de todos. Si los profesionales no saben, no ven cómo se toman las decisiones, se sentirán inseguros y se rebelarán.

P. ¿Había miedo al cambio?
R. Sí, es natural. Temían que un hospital fuera fagocitado por otro. Por eso queremos hablar de convergencia, no de fusión, por ejemplo.
A nadie le gusta que le impongan un jefe de otro hospital, o que le cambien su forma de trabajar sin permiso. Por eso se trata de colaborar y de exportar modelos que funcionan.

P. ¿Cómo se ha solucionado?
R. Gracias a las unidades intercentros, que comparten proyectos pero mantienen su autonomía. Están dirigidas por una o dos personas de forma rotatoria y elegidas por el equipo, con una gobernanza flexible.

P. Sumando13.000 profesionales entre los dos hospitales, la potencia de estas unidades será grande...
R. La unión hace la fuerza, y se han creado unidades muy poderosas, al nivel de las mejores de España y de Europa.

P. Esa fuerza se revelará también en la investigación, ¿no?
R. Claro. Además, el Instituto de Biomedicina de Sevilla (IBIS), dependiente del Virgen del Rocío, sirve ahora a los dos centros, lo que ha dotado a los profesionales del Virgen Macarena de medios para investigación que antes no tenían.

P. En resumen, que todo funciona mejor ahora.
R. Eso creo. Hemos mejorado en investigación, en docencia y en clínica. Sólo queda seguir gestionando algunos efectos adversos, como son los intereses personales de algunos... Estoy abierto a cambios, y dispuesto a hablar con todos.

P. Para terminar, y aprovechando que justo esta semana estrenamos titular en el Ministerio de Sanidad, ¿qué le pediría a Dolors Montserrat?
R. Que trabaje en red con todas las comunidades autónomas, que empodere el Consejo Interterritorial y que trabaje duro para evitar asimetrías y homogeneizar los resultados en salud.