Equipos con emoción: Historias llenas de emoción y comunicación
Mayo de 2012 - Joan Carles March. Profesor de la Escuela Andaluza de Salud Pública. Coordinador del Área de Ciudadanía, Ética y Participación.
El estudio de las emociones en los equipos de trabajo reviste especial interés, ya que las emociones siempre están presentes. En el contexto laboral, las emociones nos revelan cómo se sienten las personas en la organización y cómo reaccionarán, estando intrínsecamente ligadas a la toma de decisiones, a los proyectos comunes y a las actuaciones individuales
Unir sentimientos es la esencia de un equipo. Añadir a lo técnico un plus emocional, no sólo es más agradable, sino también más rentable para una organización. Y es que trabajar en equipo vale por dos. Éste es el aspecto básico que enmarca todo el libro "Equipos con Emoción". El estudio de las emociones en los equipos de trabajo reviste especial interés, ya que las emociones siempre están presentes. En el contexto laboral, las emociones nos revelan cómo se sienten las personas en la organización y cómo reaccionarán, estando intrínsecamente ligadas a la toma de decisiones, a los proyectos comunes y a las actuaciones individuales. Los sentimientos que las personas experimentan como miembros de un grupo pueden agruparse en cuatro polos: el liderazgo, la autoestima profesional, la relación con los compañeros/as y los objetivos o productos del equipo. La manera en la que estos cuatro aspectos se interrelacionan proporciona un mapa emocional del equipo. Y así encontramos:
1. Equipos en "sinergia efectiva" que son aquellos que están cohesionados alrededor de un liderazgo (pueden ser uno o más personas y cuanta más sean mejor será la cohesión), con alta autoestima en su quehacer profesional, cooperando con el resto de los compañeros e ilusionados por lograr metas. Las personas tendrán sentimiento de mutuo respeto, confianza, orgullo de pertenecer a los equipos y por el trabajo realizado se sentirán animosos de cara al futuro. El peligro de este tipo es el cansancio del núcleo que lidera el equipo y la falta de proyecto que ilusione y que lleve a situar a cada miembro a sus propios objetivos egoístas, pasando a competir en lugar a cooperar.
2. Los equipos predominantes en "sinergia de mantenimiento" pueden fallar en uno o varios de los puntos señalados y su productividad será mínima si están disgregados, con baja o nula autoestima, compitiendo entre ellos, desazonados o claramente desesperanzados en relación a las metas que persiguen.
3. Equipo cohesionado en posición de competitividad interpersonal: Hay competitividad entre la mayoría de sus miembros. El peligro que existe es que este equipo no sepa combinar las ambiciones de sus miembros, ya que puede que incluso se critiquen entre ellos e incluso que se pongan zancadillas.
4. Equipo cohesionado pero carente de ilusión donde no hay competitividad sino más bien una desesperanza aprendida. Es un equipo que puede funcionar bien porque sus miembros mantienen una buena autoestima y orgullo por hacer bien el trabajo, también por el hecho de que en la base existe un respeto interpersonal. Pueden que no esperen ya nada de su empresa y puede que hayan sido engañados reiteradamente. Oportunidades: En todo caso, un líder que pretenda sacarles de la rutina, deberá apelar más a grandes proyectos que serán analizados desde el escepticismo.
5. Equipo disgregado pero con buena sintonía personal: Estamos ante un equipo en el que van a predominar descaradamente las normas de compadreo. "Campar cada uno por su lado haciendo lo mínimo". Los miembros de este equipo puede ser que hasta se lo pasen bien porque una parte de la energía se desviará a juegos sociales. Oportunidades: Hay que crear nuevos retos colectivos con sensación de ganancia. Máxima eficacia de esta táctica si se acompaña de cierto riesgo personal. Por ej. quien no colabore puede ser trasladado y perder posibilidades de incentivos.
Una sola persona basta para emponzoñar las relaciones y el clima entre el núcleo directivo y el resto del equipo.
Pero vamos a buscar historias de equipos, tres equipos, una en la que hablan de emociones positivas y negativas; una segunda, un equipo en conflicto; y una tercera donde se nota la mano del que quiere un clima emocional bueno. Las tres historias nos hablan de emociones en su experiencia diaria de sus equipos.
1. La primera historia es la de un conjunto de profesionales con buenas y malas experiencias de equipos con buen y mal clima que hablan sobre el mismo y comentan la calidad del clima emocional son buena organización del trabajo (horario, carga laboral, recursos materiales y humanos, estabilidad laboral), objetivos de trabajo claros y alcanzables, el tipo de liderazgo ejercido por los y las responsables y directores del centro, la importancia de la capacidad de escucha, accesibilidad, flexibilidad y apoyo a la autonomía del trabajador, un liderazgo participativo, la comunicación con el resto de trabajadores y aspectos personales (respeto, educación, capacidad de adaptación, empatía).
Hablan de buenos y malos, y dicen que el buen equipo se entiende como un espacio de confianza y equilibrio entre los intereses personales y los grupales. Así mismo se insiste en la necesidad de tener un objetivo de trabajo común, bien definido, con criterios homogéneos y claros, asimilados por parte de todos y todas los/as trabajadores.
Las interacciones y la comunicación con el resto de compañeros/as aparecen como un aspecto esencial en el establecimiento de un clima emocional mejor o peor. Identifican componentes de las relaciones interprofesionales como la idea de colaboración, apoyo, ayuda y empatía, el tipo de ambiente laboral, con posibles grados de percepción de cordialidad, educación, naturalidad o cercanía entre compañeros y compañeras. La comunicación y la calidad de las relaciones verticales caracterizado en gran parte por el tipo de liderazgo. La resolución de conflictos personales es la quinta cuestión relacionada con las relaciones interprofesionales. Dicen que los conflictos son frecuentes e difícilmente evitables dentro de los equipos y se pueden resolver en espacios formales o informales, según el contexto y tipo de problema. Comentan que el reconocimiento del saber profesional es una condición que se identifica claramente como un determinante clave, tanto para la calidad de las relaciones personales, como para poder mantener el sentimiento de formar parte de un equipo, lo que es lo mismo, la idea de un proyecto común. Dicen que para adecuarse a las necesidades específicas de cada uno y una, el personal directivo debe ser flexible y equitativo, motivar y compensar a los y las empleados/as. El proyecto común se define como las pautas y objetivos comunes de trabajo, sin embargo va más allá de esto, refiriéndose también a iniciativas comunes, proyectos de investigación, planes de formación, coordinación de las actividades dentro del centro etc.
El proyecto de equipo es conocido a través de reuniones y el seguimiento por parte de los y las responsables. Terminan comentando que el clima emocional afecta seriamente a la satisfacción laboral, así como los resultados de trabajo (alcanzar los objetivos de trabajo) y la satisfacción del/ de la usuario/a.
2. La segunda historia es la de un equipo en conflicto, un equipo sin emoción, un servicio hospitalario, un servicio en conflicto que se arrastraba desde hace tiempo y que en el momento de entrar en él, vivía una situación álgida, con posiciones muy extremas y una sensación de que la situación era insostenible.
El clima emocional alcanzó una media de 1,9 puntos, es decir un valor bajísimo. El reconocimiento del saber fue negativo (-2,5 puntos), lo que venía a decir que el liderazgo no favorecía el desarrollo profesional ni que la gente sintiera que recibe algún reconocimiento o refuerzo a partir de lo que daba ni era integrador para los profesionales participantes en el estudio. Además los/as profesionales no se sentían parte de un proyecto común (0,2 puntos) y las relaciones interprofesionales se valoraban mejor que el resto de las dimensiones, pero sin alcanzar un resultado positivo (4,2 puntos), aspecto valorado en este sentido por las relaciones entre pequeños grupos más que en el gran grupo.
Es decir, el clima emocional del equipo sufría por la falta de comunicación, reconocimiento profesional y sensación de pertenecer a un proyecto común. El liderazgo era poco integrador en opinión de las personas del equipo, había cierta apatía entre los miembros del equipo, una insuficiente definición de los problemas y la falta de ilusión por resolver el conflicto.
3. La tercera historia es el de una entrada en el tipo de liderazgo, la valoración del modelo de dirección y la relación con los compañeros en tres equipos de trabajo, una unidad clínica y dos servicios tradicionales. Se observa que la unidad clínica donde hay un liderazgo integrador, un respeto personal y profesional, un interés por la gente y se fomentan las relaciones interprofesionales alcanza valores superiores en todas las variables que se miden. La Unidad clínica registra menos bajas laborales, mejores resultados en la cumplimentación de objetivos, mayor porcentaje de comentarios sobre trato positivo e información a los pacientes hospitalizados, un exceso inferior de gasto y ninguna reclamación. Por tanto, mejorar el clima emocional conlleva un aumento en el cumplimiento de objetivos y mejores resultados laborales.
En conclusión, éste es el camino a seguir en el siglo de las emociones y la comunicación, donde el trabajar ejerciendo un liderazgo con Halma (H de humildad, h de honradez y h de hechos), un liderazgo que permite los liderazgos, un liderazgo que facilita el reconocimiento del saber, donde la gente da y recibe por su trabajo bien hecho y donde el proyecto es conocido, compartido y generado (de forma participativa) por todos los del equipo nos puede dar muchas claves para mejorar y avanzar en el bienestar de los miembros.
1. Equipos en "sinergia efectiva" que son aquellos que están cohesionados alrededor de un liderazgo (pueden ser uno o más personas y cuanta más sean mejor será la cohesión), con alta autoestima en su quehacer profesional, cooperando con el resto de los compañeros e ilusionados por lograr metas. Las personas tendrán sentimiento de mutuo respeto, confianza, orgullo de pertenecer a los equipos y por el trabajo realizado se sentirán animosos de cara al futuro. El peligro de este tipo es el cansancio del núcleo que lidera el equipo y la falta de proyecto que ilusione y que lleve a situar a cada miembro a sus propios objetivos egoístas, pasando a competir en lugar a cooperar.
2. Los equipos predominantes en "sinergia de mantenimiento" pueden fallar en uno o varios de los puntos señalados y su productividad será mínima si están disgregados, con baja o nula autoestima, compitiendo entre ellos, desazonados o claramente desesperanzados en relación a las metas que persiguen.
3. Equipo cohesionado en posición de competitividad interpersonal: Hay competitividad entre la mayoría de sus miembros. El peligro que existe es que este equipo no sepa combinar las ambiciones de sus miembros, ya que puede que incluso se critiquen entre ellos e incluso que se pongan zancadillas.
4. Equipo cohesionado pero carente de ilusión donde no hay competitividad sino más bien una desesperanza aprendida. Es un equipo que puede funcionar bien porque sus miembros mantienen una buena autoestima y orgullo por hacer bien el trabajo, también por el hecho de que en la base existe un respeto interpersonal. Pueden que no esperen ya nada de su empresa y puede que hayan sido engañados reiteradamente. Oportunidades: En todo caso, un líder que pretenda sacarles de la rutina, deberá apelar más a grandes proyectos que serán analizados desde el escepticismo.
5. Equipo disgregado pero con buena sintonía personal: Estamos ante un equipo en el que van a predominar descaradamente las normas de compadreo. "Campar cada uno por su lado haciendo lo mínimo". Los miembros de este equipo puede ser que hasta se lo pasen bien porque una parte de la energía se desviará a juegos sociales. Oportunidades: Hay que crear nuevos retos colectivos con sensación de ganancia. Máxima eficacia de esta táctica si se acompaña de cierto riesgo personal. Por ej. quien no colabore puede ser trasladado y perder posibilidades de incentivos.
Una sola persona basta para emponzoñar las relaciones y el clima entre el núcleo directivo y el resto del equipo.
Pero vamos a buscar historias de equipos, tres equipos, una en la que hablan de emociones positivas y negativas; una segunda, un equipo en conflicto; y una tercera donde se nota la mano del que quiere un clima emocional bueno. Las tres historias nos hablan de emociones en su experiencia diaria de sus equipos.
1. La primera historia es la de un conjunto de profesionales con buenas y malas experiencias de equipos con buen y mal clima que hablan sobre el mismo y comentan la calidad del clima emocional son buena organización del trabajo (horario, carga laboral, recursos materiales y humanos, estabilidad laboral), objetivos de trabajo claros y alcanzables, el tipo de liderazgo ejercido por los y las responsables y directores del centro, la importancia de la capacidad de escucha, accesibilidad, flexibilidad y apoyo a la autonomía del trabajador, un liderazgo participativo, la comunicación con el resto de trabajadores y aspectos personales (respeto, educación, capacidad de adaptación, empatía).
Hablan de buenos y malos, y dicen que el buen equipo se entiende como un espacio de confianza y equilibrio entre los intereses personales y los grupales. Así mismo se insiste en la necesidad de tener un objetivo de trabajo común, bien definido, con criterios homogéneos y claros, asimilados por parte de todos y todas los/as trabajadores.
Las interacciones y la comunicación con el resto de compañeros/as aparecen como un aspecto esencial en el establecimiento de un clima emocional mejor o peor. Identifican componentes de las relaciones interprofesionales como la idea de colaboración, apoyo, ayuda y empatía, el tipo de ambiente laboral, con posibles grados de percepción de cordialidad, educación, naturalidad o cercanía entre compañeros y compañeras. La comunicación y la calidad de las relaciones verticales caracterizado en gran parte por el tipo de liderazgo. La resolución de conflictos personales es la quinta cuestión relacionada con las relaciones interprofesionales. Dicen que los conflictos son frecuentes e difícilmente evitables dentro de los equipos y se pueden resolver en espacios formales o informales, según el contexto y tipo de problema. Comentan que el reconocimiento del saber profesional es una condición que se identifica claramente como un determinante clave, tanto para la calidad de las relaciones personales, como para poder mantener el sentimiento de formar parte de un equipo, lo que es lo mismo, la idea de un proyecto común. Dicen que para adecuarse a las necesidades específicas de cada uno y una, el personal directivo debe ser flexible y equitativo, motivar y compensar a los y las empleados/as. El proyecto común se define como las pautas y objetivos comunes de trabajo, sin embargo va más allá de esto, refiriéndose también a iniciativas comunes, proyectos de investigación, planes de formación, coordinación de las actividades dentro del centro etc.
El proyecto de equipo es conocido a través de reuniones y el seguimiento por parte de los y las responsables. Terminan comentando que el clima emocional afecta seriamente a la satisfacción laboral, así como los resultados de trabajo (alcanzar los objetivos de trabajo) y la satisfacción del/ de la usuario/a.
2. La segunda historia es la de un equipo en conflicto, un equipo sin emoción, un servicio hospitalario, un servicio en conflicto que se arrastraba desde hace tiempo y que en el momento de entrar en él, vivía una situación álgida, con posiciones muy extremas y una sensación de que la situación era insostenible.
El clima emocional alcanzó una media de 1,9 puntos, es decir un valor bajísimo. El reconocimiento del saber fue negativo (-2,5 puntos), lo que venía a decir que el liderazgo no favorecía el desarrollo profesional ni que la gente sintiera que recibe algún reconocimiento o refuerzo a partir de lo que daba ni era integrador para los profesionales participantes en el estudio. Además los/as profesionales no se sentían parte de un proyecto común (0,2 puntos) y las relaciones interprofesionales se valoraban mejor que el resto de las dimensiones, pero sin alcanzar un resultado positivo (4,2 puntos), aspecto valorado en este sentido por las relaciones entre pequeños grupos más que en el gran grupo.
Es decir, el clima emocional del equipo sufría por la falta de comunicación, reconocimiento profesional y sensación de pertenecer a un proyecto común. El liderazgo era poco integrador en opinión de las personas del equipo, había cierta apatía entre los miembros del equipo, una insuficiente definición de los problemas y la falta de ilusión por resolver el conflicto.
3. La tercera historia es el de una entrada en el tipo de liderazgo, la valoración del modelo de dirección y la relación con los compañeros en tres equipos de trabajo, una unidad clínica y dos servicios tradicionales. Se observa que la unidad clínica donde hay un liderazgo integrador, un respeto personal y profesional, un interés por la gente y se fomentan las relaciones interprofesionales alcanza valores superiores en todas las variables que se miden. La Unidad clínica registra menos bajas laborales, mejores resultados en la cumplimentación de objetivos, mayor porcentaje de comentarios sobre trato positivo e información a los pacientes hospitalizados, un exceso inferior de gasto y ninguna reclamación. Por tanto, mejorar el clima emocional conlleva un aumento en el cumplimiento de objetivos y mejores resultados laborales.
En conclusión, éste es el camino a seguir en el siglo de las emociones y la comunicación, donde el trabajar ejerciendo un liderazgo con Halma (H de humildad, h de honradez y h de hechos), un liderazgo que permite los liderazgos, un liderazgo que facilita el reconocimiento del saber, donde la gente da y recibe por su trabajo bien hecho y donde el proyecto es conocido, compartido y generado (de forma participativa) por todos los del equipo nos puede dar muchas claves para mejorar y avanzar en el bienestar de los miembros.
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